Изменения организационной культуры

Обратим внимания на мнение В. Сате об особенностях изменений организационной культуры [9]. Приводим по: [17, c. 406-410]. Он утверждает, что изменения культуры менеджерскими усилиями ведутся в следующих направлениях: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами; перепроектирование социальных ролей и изменение направленности обучения персонала; изменение критериев стимулирования; смена организационной символики и ритуалов, обрядности.

Существует три допустимых сочетания изменений в поведении и культуре организации:

Первое - изменения в культуре могут происходить без изменений в поведении. Скорее всего - люди не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Необходимо обучение.

Второе - изменение поведения без изменений в культуре. Какая-то часть людей убеждена в необходимости изменений. Противники изменений вынуждены следовать выбранному курсу, но будут испытывать внутреннее несогласие, а это обстоятельство будет мешать переводу нового в базовые духовные ценности культуры, сохраняя старое (свое прежнее мировоззрение). Люди могут менять свое поведение в рамках формальных правил из-за боязни негативных санкций, либо получают некоторое удовлетворение от умения подстроиться к новым порядкам, а не потому, что глубоко верят новому и ищут способы преумножить успехи компании.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Люди искренне ценят вносимые в организацию нововведения. Поведение и культура взаимно усиливают друг друга, люди получают от этого удовлетворение и предпринимают усилия к дальнейшей созидательной деятельности на своих рабочих местах.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей, особенно связанных с сопротивлением людей изменениям. И эти сопротивления особенно заметны там, где затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Радикальные (системные и быстрые) преобразования вызывают страхи, опасения людей своей неизвестностью, необходимостью переучиваться, осваивать принципиально новые профессиональные приемы, терять привычный статус и коммуникационные связи, изменять баланс прав, возможностей и ответственности и т.п.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. В первом случае это происходит при наличии безусловных доказательств значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с действующими. Здесь люди с готовностью могут воспринимать предлагаемую помощь в приобретении новых знаний, навыков для новых условий трудовой деятельности и соответствующих образцов поведения. Во втором случае, когда нет сильных и очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры следуют за изменениями формально предписанного организационного поведения (например, смена технологического процесса, с заменой основного оборудования, приборов автоматического контроля за процессами, сырья, перегруппировки рабочих взаимодействий, и т.п. При этом, руководство организацией усиливает контроль за должным выполнением новых технологических процедур, нового производственного ритма).

Такой известный исследователь как Мэтс Элвессон, приводит данные изучения 448 европейских фирм, в период 1992-1996 гг., при котором «были выявлены определенные культуральные изменения. Но эти изменения более чем скромны и далеко не радикальны. Иерархия все еще существует. Конечно, если организация еще существует, добавляются ступеньки в ее лестнице. Случаев децентрализованного принятия стратегических решений очень немного. А информационные технологии не ослабляют иерархию, так как привносят свой вклад в строительство сети (информационной, - А.Л.) не столько по горизонтали, сколько по вертикали (Ruigrok и др., 1999)» [18, с.397].

По мнению Элвессона, большой интерес к изменениям культуры преувеличен. Он указывает на этот счет достаточно саркастические замечания группы ученых: «В общем потоке статей растут заявления, что компании продвигаются от дисциплины к обучению. Менеджеры превращаются из администраторов в лидеров. Иерархия уступает место рынку. А ситуация с сотрудниками организации изменяется от ограничения в правах до делегирования прав и возможностей и так далее (напр. Clegg и др., 1996)» [18, с.396]. Из контекста этих и других рассуждений М. Элвессона вытекает предостережение от поспешных и поверхностных действий в оценках культурной ситуации в организации и попытках ее изменения усилиями менеджеров. Допуская, что существуют очень важные ценности и стратегии в организации, разрабатываемые топ-менеджментом, и включаемые ими в ценности корпоративной культуры, нельзя забывать о том, что для рядовых менеджеров гораздо ближе те локальные ценности, символы, идеи, мотивы, поведения окружающих людей, которые их заботят в каждодневных производственных хлопотах.

М. Элвессон показывает различие между тремя наиболее возможными описываемыми в специальной литературе версиями культуральных изменений в организациях: 1) «великий технократический проект»; 2) «органичное социальное движение»; 3) «изменение культуры и переустройство повседневной жизни» [18, с.403-421].

Первый проект рисует и обещает возможность широкомасштабного преобразования из одной культуральной ситуации в другую, кажущуюся его авторам лучшей и более выгодной и реализуемой нелегко и очень медленно. Общий примерный план изменений может состоять из шести последовательных этапов (шагов):

) оценка общей организационной ситуации, эффективности функционирования, определение целей и стратегических направлений развития, изменения организации;

) анализ существующей культуры и примерное формулирование («набросок», «эскиз») желательной культуры;

) изучение расхождений между характеристиками существующей и желательной культуры в контексте организационных стратегий развития организации;

) разработка уточненного плана по развитию новой культуры;

) воплощение плана в жизнь;

) оценка изменений, новые усилия, направленные на дальнейшее развитие культуральных изменений и их поддержка.

Культуральные изменения здесь представляют собой проект, возникающий «наверху» и реализуемый «сверху», а том-менеджмент выступает в качестве главной действующей силы. «Театральные» действия главных исполнителей и вдохновителей - публичные выступления, яркие ситуации, привлекающие внимание к идеалам, - символизируют «переструктурирование» того формата, в котором люди должны думать, чувствовать и действовать».

При реализации подобных планов культуральных изменений используются различные средства и их комбинации, включающие:

¾ прием персонала с особым подбором личностных и профессиональных качеств, при возможном комбинировании найма с увольнением части сотрудников и / или перемещении в пределах организации;

¾ новые формы социализации и тренинговых программ, чтобы донести желаемые цели и ценности, приобщить к значимым организационным мифам, ритуалам, символам;

¾ применение организационных символов и ритуалов, соответствующего языка: в лозунгах, определениях, историях, собраниях (совещания), логотипах, форм (стиля) одежды и т.п.;

¾ создание системы поощрений, учитывающей вознаграждения и стимулирование культурально - корректного поведения;

¾ продвижение в карьере тех, кто применяет и символизирует собой желаемую культуру;

¾ и другие.

Вторая версия культуральных изменений состоит в том, чтобы рассматривать их как органичное социальное движение, то есть нечто, возникающее само по себе. Волевых движений от высшей администрации (руководства) не поступает.

Третий подход к культуральным изменениям - это изменение культуры и переустройство повседневной жизни. Кардинальное отличие от «органичной» версии изменений заключается в том, что здесь не предполагается создание какого-либо нового коллективного понимания, вызванного тенденциями развития общества, а повседневное переустройство приводит в движение один или несколько руководителей, часто менеджеров самого различного иерархического уровня управления, иногда - неформальных лидеров. А центральное место в этих процессах занимают малые группы.

При рассмотрении приведенных выше трех версий культуральных изменений М. Элвессона, можем отметить, что две последних вряд ли могут пригодиться в российской управленческой практике в производственных организациях, поскольку предполагают весьма либеральный или даже так называемый «попустительский» стиль управления организацией, больше приемлемый в каких-то творческих ассоциациях, причем, - при достаточно стабильной внешней среде, вдобавок обладающих стабильным финансовым благополучием и устоявшимся прочным имиджем (наличием прочной внешней адаптации и внутренней интеграции).

Первая же версия - «великий технократический проект» - вполне может быть взята во внимание руководителями производственных организаций, функционирующих в нестабильных российских «квазирыночных» условиях, но при некоторой доработке и дополнительной детализации представлений. К ним относятся: анализ особенностей внешней и внутренней среды, характеристика жизненного цикла организации, а также демографические, национально-культурные характеристики работников организации, наличие и характеристики субкультур, присутствующих в организации, а также практики инновационных преобразований в прошлом, преобладающий стиль управления (особенности культуры власти и подчинения).