 |
XII Контроль в международном маркетинге
|
|
|
|
На международном уровне контроль осуществляется труднее, чем на внутреннем, из-за:
- больших расстояний и культурных различий между странами;
- необходимости диверсификации методов производства на местах;
- нарастания за границей числа неконтролируемых факторов; S неопределенности, обусловленной качеством данных и быстрыми переменами.
Контроль маркетинга (iftarketing control) — постоянная проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. По сути, контроль означает сравнение норм и реального положения. В связи с быстрыми изменениями условий среды и ростом сложности предприятий контроль маркетинга приобретает центральное значение.
Контроль международного маркетинга проходит обычно 4 стадии:
1) установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
2) выяснение реальных значений показателей;
3) сравнение.
4) анализ результатов сравнения.
Задачи и цели контроля международного маркетинга предполагают:
- установление степени достижения цели (анализ отклонений);
- выявление возможностей улучшения (обратная связь);
- проверку, степени адаптации предприятия к изменениям условий окружающей среды по сравнению с необходимой.
Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными.
Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.
|
|
|
Контроль маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация пред-приятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и неуправляемые (жесткие) факторы внутренней и внешней среды.
Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности.
Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля — способствовать изысканию новых методов (способов, процессов) руководства производствено-коммерческой деятельностью, соответствующих изменениям во внешней среде.
Однако избыточный объём контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при положительной динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечению руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит в конечном счете к обратному результату — к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.
|
|
|
Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам. Можно выделить три основных типа маркетингового контроля (таблица 12)
| Тип контроля | Основные ответственные за его поведение | Цель контроля | Приемы и методы контроля |
| Контроль за выполнением годовых планов | Высшее руководство Руководство среднего звена | Убедиться в достижении намеченных результатов | Анализ возможностей сбыта на международном рынке Анализ доли международного рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношениями клиентов |
| Контроль прибыльности | Контролер по маркетингу | Выяснить на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их | Рентабельность в разбивке по товарам, странам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объектам заказов |
| Стратегический контроль | Высшее руководство Ревизор маркетинга | Выяснить, действительно ли предприятие использует лучшие из имеющихся у неё маркетинговых возможностей и насколько эффективно оно это делает | Ревизия маркетинга |
Таблица 12 – Типы маркетингового контроля
1. Контроль за выполнением годовых планов
Предполагает соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периодам- Контроль заключается в сопоставлении текущих показателей с конкретными цифрами годового плана и при необходимости принятии мер к исправлению положения. В рамках этого типа контроля необходимо установить совпадение или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по отдельным товарам и по целевым рынкам, на которых работает предприятие.
В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической работы, включающей:
- изучение занимаемой предприятием доли международного рынка сбыта, соответствие фактической доли международного рынка производственным и коммерческим возможностям; анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной с предприятия продукции;
|
|
|
- анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых мероприятий на международном рынке с фактической реализацией произведенной продукции, т.е. оценку эффективности затрат на международный маркетинг; - контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;
- контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции предприятия на международном рынке, на выполнение плановых показателей. Цель подобного контроля состоит в установлении реального отклонения фактического состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия от плановых установок для последующей выработки корректирующих мер. Отвечает за это высшее руководство, управляющие среднего звена при поддержке соответствующих планово-экономических функциональных структур предприятия.
Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Руководство должно: во-первых, заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и кварталам; во-вторых, провести замеры показателей рыночной (международной) деятельности предприятия; в-третьих, выявить причины любых крупных сбоев в деятельности; в-четвертых, принять меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и доступными результатами. В итоге может потребоваться изменение программ действий или даже замена целевых установок.
2. Контроль прибыльности (profitability control)
Заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, стран и территорий, сегментов рынка, торговых каналов, заказов разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство и экспорт тех или иных товаров, проводить ту или иную международную маркетинговую деятельность.
|
|
|
На первом этапе выявляются все издержки по продаже товара (услуги), его рекламе, упаковке, доставке и оформлению различных документов, таможенным расходам.
На втором этапе выясняются размеры издержек по перечисленным видам деятельности в ходе международной торговли через каждый из интересующих каналов.
Определив эти издержки, на третьем этапе готовится расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности.
Однако для принятия в последующем какого-либо решения нужно ответить прежде всего на следующие вопросы:
- в какой мере зависит совершение продажи от типа сбытового канала, а в какой — от торговой марки?
- каковы тенденции развития значимости каждого из используемых каналов?
оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы применительно к используемым каналам?
Ответив на эти вопросы, руководство службы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.
Контроль прибыльности экспортной деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных с точки зрения товарного ассортимента предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка). Поскольку получение информации об издержках производства по каждому товару, отправленному на склад готовой продукции предприятия, не представляет особого труда для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать на стол руководителям и управляющим более низких уровней в установленные интервалы времени (декада, месяц, квартал и т.п.). Значительно сложнее и важнее контролировать издержки обращения, т.е. затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько объективной и своевременной будет информация о движении товаров к покупателям и наличии узких мест в системе их распределения, будет зависеть и эффективность принимаемых; руководством предприятия корректирующих воздействий.
Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.
3. Стратегический контроль (strategic control) заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.
|
|
|
Динамично развивающийся мир, структурные изменения в отраслях промышленности, новые общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социально-этические нормы производства и потребление товаров, экологические императивы— все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут в реальности привести к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды.
Через регулярные интервалы времени фирме, ориентирующейся на долговременный успех, необходимо критически оценивать ее маркетинговую эффективность в целом, т.е. проводить ревизию маркетинга (marketing audit).
«Ревизия маркетинга— комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы».
Цель ревизии международного маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта— выяснение реального состояния — сравнение и анализ (хотя порядок может быть иным).
Ревизору маркетинга должна быть представлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут осветить со-стояние маркетинговой деятельности фирмы.
Установление стандартов играет наиболее важную роль (при контроле результатов базой сравнения служат, как правило, цели предприятия). Для этого часто прибегают к опросу экспертов, групповым дискуссиям, используют творческие методы.
При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит — inside audit) или привлекать для этой работы независимых экспертов (внешний аудит — outside audit) на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. И тот и другой метод проведения ревизии имеет преимущества и недостатки.
При осуществлении ревизии собственными силами пред-приятие может решить все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия— они профессионально осведомлены в этой области.
Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите международного маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на предприятии: ревизоры— сотрудники предприятия адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.
Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов со стороны обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования международной маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке стратегии маркетинга предприятия, созданию условий для укрепления позиций предприятия на международном рынке.
Проведение ревизии международного маркетинга, в особенности с помощью привлеченных внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последовательных этапов:
- предконтрактный период— проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;
- диагностическое обследование — сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с потребителями продукции предприятия, другие информационно-поисковые мероприятия;
- анализ и обработка информации — оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;
- подготовка и согласование с заказчиком отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга предприятия.
Кейсы
|
|
|
