Кейс №1. Цели и функции международного маркетинга для предприятий

Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпийских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji, но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завоевать 12% рынка фотопленки США, что составляет около 90 млн катушек фотопленки.

Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на более широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связывает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США производство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опередить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электронную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском одноразовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на несколько месяцев, предложила сверх насыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.

Fuji не ограничивается рынками США и Японии. Когда в США продажи ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Европу, захватив здесь 20% рынка фотопленки, главным образом в ущерб Kodak и Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.

Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на второй по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%, Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью увеличить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США. Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепроницаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет 500 Млн долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компания Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.

Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в том, чтобы потеснить Fuji с се родного японского рынка, чтобы отвлечь внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том, что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить спои усилия в США, с тем чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.

Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для мужчин и женщин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмеялись, в том числе и вице-президент.

Однако Kodak было не до смеха. Японская компания FUJI первой предложила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результате чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократилась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты одноразового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony, первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые Б конечном счете могут вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репутацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фотоаппараты, явились неожиданностью Kodak начала испытывать проблемы в 70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массового производства двух высоко прибыльных товаров — 35-миллиметровых фотоаппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители отвергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проиграла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было самым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых батареек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признанными фирмами, как DuraceU и Eveready.

Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнорированию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компания стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто отвергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Компания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, специализирующихся на определенных: рынках: электронная фотография, автоматизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечая и за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегментам потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потребителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма удачная пленка для искушенных фотолюбителей, —потребовалось лишь два года. Однако лишь через 18 лет пленка Kodachrome поступила в продажу.

Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые камеры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преимущество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорамными объективами.

Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способных хранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принадлежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разработке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммофона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной перемене в политике компании. Сферой се деятельности ныне является не производство фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности — выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обработки изображений, будь то фото-, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электронное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое сканирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к конкуренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бросить вызов FUJI на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отразился на показателях прибыли: в 1990 г. доходы превысили 1 млрд долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн долл. В конце 80-х гг. многие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания успешно развивается.

Вопросы к кейсу

1. Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конкурировать в Японии?

2. Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию диверсификации или как стратегию дифференциации?

3. По каким направлениям развертывалась международная конкуренция на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?

4. В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak? Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы преодолеть сложившиеся трудности?

6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании Kodak?