Реактивный путь к тренингу.
71 Основные затраты, требующие осмысления, — это затраты на проработку и реализацию решения. Первые определяются формой и содержанием решения, а также тем, насколько поддаются учету трудности, с которыми, возможно, столкнутся люди при его реализации (например, трудности научения, если решение включает в себя приобретение работниками новых знаний и умений). Целесообразность проработки того или иного решения зависит от наличия определенных ресурсов, как то: • временные ресурсы; • финансовые и материальные ресурсы; • человеческие ресурсы; • поддержка (техническая, административная и т. п.); • средства апробации и проверки решения. Ромицовский подчеркивает, что целесообразность использования людей определяется качеством трудовых ресурсов. Он обращает внимание и на такой влиятельный фактор, как политика, философия и этические нормы организации, — решение, которое рекомендует тренер клиенту, может существенно зависеть от этих «атмосферных» условий. Иными словами, оценка решения должна включать в себя и системный, и исторический аспекты. Стадия 6. Отчет перед клиентом По окончании исследования клиенту предоставляется устный или письменный отчет о результатах исследования. Такой отчет совершенно необходим, если тренер заинтересован в том, чтобы клиент принял его видение проблемы. Представляемые в отчете факты, интерпретации, выводы и рекомендации должны быть четко отделены друг от друга. Рекомендации следует формулировать таким образом, чтобы побудить клиента к необходимым действиям. Безусловно, отчет и презентация должны быть убедительными, а для этого тренеру необходимо знать особенности аудитории — ее интересы, потребности, мотивы, установки, предубеждения. Тренер существенно облегчит эту задачу, если будет поддерживать тесный контакт с клиентом на этапе проведения исследования.
Можно привести несколько доводов в пользу целесообразности постоянного контакта тренера с клиентом. Во-первых, это позволяет клиенту участвовать в проекте и тем самым укрепляет его приверженность проекту. Во-вторых, тренер имеет возможность выяснить отно- 72
Глава 3 шение клиента к предварительным результатам и интерпретациям и узнать, насколько осуществимыми представляются клиенту предлагаемые решения проблемы. Кроме того, если клиент знаком с «политической кухней» организации, он, конечно же, знает, какие люди будут принимать окончательное решение, и может подсказать тренеру наиболее эффективные пути воздействия на них. Посмотрим на вещи в перспективе У читателя может сложиться впечатление, что вышеописанный подход крайне прост в применении. Действительно, мы имеем четкую и рациональную схему, которая объясняет, что и как нужно делать на каждом этапе исследования. К сожалению, на практике все идет не так гладко, как хотелось бы. Тренер может обнаружить, что старшие руководители, от которых зависит принятие решения, недооценивают значимость первых двух стадий процесса и склонны игнорировать их. Нередки ситуации, когда идентификацию проблемы приходится совмещать с каузальным анализом, который составляет задачу 3-й стадии. Динамика и результаты 2-й стадии — определения ответственности и круга полномочий — могут существенно зависеть от могущества организации. Тренер должен обладать терпением и выдержкой и не впадать в отчаяние, видя, как расстраиваются первоначальные планы. Ниже перечислены некоторые трудности и дилеммы, которые приходится разрешать тренерам при общении с клиентом.
• Кто на самом деле является клиентом? Ответить на этот вопрос бывает непросто, если задействованы скрытые механизмы и требование о проведении исследования порождено не столько реальными потребностями организации, сколько внутриполитическими интригами. • Бездействие клиента и других заинтересованных сторон в критические моменты исследования, что требует твердости от тренера. • В ходе исследования могут вскрыться более общие проблемы, связанные с организацией в целом, которые клиент настойчиво игнорирует. • Далеко не восторженная реакция клиента на представленные ему результаты, выводы и рекомендации. Не думайте, что вас встретят как мессию, когда вам придется сообщить то, что может быть вое- Реактивный путь к тренингу
принято как дурная новость. «Убить вестника!» — одна из возможных реакций на ваше сообщение. Но чтобы не сгущать краски, скажем, что в подобных обстоятельствах «заинтересованные» стороны обычно просто указывают тренеру на его наивность, неопытность или некомпетентность («Видите ли, тренеры, как правило, не понимают...», «Что вы в самом деле знаете о нашей индустрии?», «Чтобы понять культуру организации, нужно проработать в ней не один год».) • При всей важности подробного перечисления в отчете обстоятельств, которые могли ухудшить качество проведенного исследования (например, жесткий лимит времени, трудовых ресурсов и т. п.), следует помнить, что это может оказаться палкой о двух концах. С одной стороны, это объясняет неизбежные погрешности, но с другой стороны, дает «оппозиции» удобный повод для того, чтобы критиковать выводы исследования и противодействовать реализации рекомендуемых решений. В подобных обстоятельствах от тренера требуются профессионализм и терпение; тренер должен понимать, что внедрение изменений, которые кажутся клиенту слишком радикальными, может занять немало времени. Тренер и несколько заинтересованных лиц при всем своем энтузиазме не в состоянии изменить организацию за один день.
ПУТЬ К ТРЕНИНГУ Наряду с реактивным подходом одинаково важные подходы к тренингу открываются различными проактивными процессами и процедурами, ориентированными на будущее и работающими «на перспективу». В отличие от методов, используемых при исследовании актуальных проблем, эти процессы не инициируются в ответ на некую проблему. Их причиной могут быть прогнозируемые изменения как внутри, так и за пределами организации, которые могут потребовать совершенно иного уровня исполнения от рабочих групп и отдельных работников.
Другой путь к тренингу связан с текущей деятельностью кадровой службы и иных организационных подразделений, отслеживающих работу персонала с целью определения актуальных или потенциальных объектов тренинга. В результате такого мониторинга может быть признано необходимым развернутое исследование исполнения. Но независимо от того, как возникло предположение о необходимости тренинга, окончательное решение о его проведении следует принимать только после тщательного анализа вопросов и факторов, относящихся к 3-й и 5-й стадиям ранее описанной модели исследования проблемы. Разумеется, проактивный подход открывает возможность и для иных решений, отличных от тренинга. На рис. 4.1 изображена модель проактивного подхода. Процессы, из которых складывается данный подход, заслуживают отдельного рассмотрения. Проактивный путь к тренингу Корпоративная стратегия, тренинг и планирование трудовых ресурсов Мы уже говорили о том, что тренинг, соотнесенный с корпоративной стратегией, связан с миссией и целями организации. Во многих случаях тренинг может внести значительный вклад в реализацию корпоративной стратегии организации либо прямо, либо косвенно, посредством долгосрочного процесса планирования трудовых ресурсов. Хасси (Hussey, 1985) на трех конкретных примерах показывает, как с помощью тренинга организации сумели провести изменения в корпоративной стратегии. Особого внимания заслуживает пример успешного управления британским подразделением иностранной косметической компании. Компания решила расширить свою долю рынка в секторе туалетных принадлежностей. Сдвиг в стратегии потребовал внесения некоторых корректив в сложившуюся систему распределения продукции.
Рис. 4.1. Проактивные процессы и их результаты Глава 4 Это в свою очередь сделало необходимым реорганизацию системы продаж и изменение работы ряда торговых представителей. Высшее руководство понимало, что новая стратегия будет реализована более успешно, если служба продаж будет заинтересована в проведении изменений и приобретет знания, необходимые для работы с новыми видами оптовой и розничной торговли. Хасси разработал краткий учебный курс, направленный на воспитание заинтересованности у торговых представителей и развитие их знаний. Курс включал изучение рынка и реальных показателей продаж, что позволило торговым представителям постигнуть смысл новой стратегии. Кроме того, был предусмотрен тренинг специальных умений, необходимых для успешной работы в новых условиях. Как подчеркивает Хасси, «пример иллюстративен еще и потому, что годовая аттестация выявила бы существующий недостаток умений с опозданием, что неизбежно поставило бы под угрозу реализацию стратегии». Другой пример непосредственной связи между тренингом и корпоративными планами обнаруживается в деятельности одного из главных английских банков. Здесь необходимость тренинга была осознана также в связи с изменениями в корпоративной стратегии. Руководство банка было обеспокоено низкой прибылью, получаемой от управления счетами корпоративных клиентов. Оно решило ужесточить курс и обеспечить более высокий и реалистичный уровень комиссионных за оказание данной услуги. Изучавшие данный вопрос руководители высшего звена, исходя из своего опыта, считали, что для реализации новой стратегии потребуется в том числе организовать обучение менеджеров многочисленных отделений и филиалов, чтобы выработать у них новые знания, умения и установки. Поскольку «время — деньги», нужно было очень быстро определить круг объектов тренинга. Задача была выполнена главным образом путем проведения групповых дискуссий — метод далеко не идеальный, но неплохо зарекомендовавший себя в ситуациях, когда «поджимают сроки». Весь проект, от начала до конца, включая обучение более 1500 менеджеров, занял меньше года. Последующий анализ подтвердил, что тренинг существенным образом повлиял на поведение и результаты работы менеджеров.
Чтобы лучше понять связь между корпоративной стратегией и необходимостью выявления долгосрочных объектов тренинга, следует рассмотреть, как происходит процесс планирования трудовых ре- Проактивный путь к тренингу
Использова- ние Коммерческие Внешняя среда Кадры Организация
планы Рис. 4.2. Схема планирования трудовых ресурсов (Bramham, 1982) сурсов. Линч (Lynch, 1968) указывает, что планирование трудовых ресурсов складывается из двух взаимосвязанных функций. Первая функция — это постоянное предоставление информации о наличии работников и их возможностях. На основе этой информации составляются краткосрочные планы, отвечающие требованиям, порожден-
Глава 4 ным текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Вторая функция — это предвосхищение потребностей, которые могут возникнуть в результате будущего изменения планов организации в связи с возможной реструктуризацией, модификацией корпоративных целей и т. п. и с учетом макроэкономических, рыночных, технологических, социальных и политических факторов. Как пишет Линч, функция планирования трудовых ресурсов в сущности сводится к тому, чтобы «нужное число работников, обладающих соответствующими способностями и умениями, оказалось в нужном месте в нужное время и выполняло нужные действия для достижения корпоративных целей организации». Основные этапы и процедуры, из которых складывается процесс планирования трудовых ресурсов, хорошо иллюстрирует диаграмма Брамхэма (Bramham, 1982) (рис. 4.2). Из представленной схемы видно, что, прежде чем пытаться формулировать будущие планы по трудовым ресурсам, необходимо провести исследование, — информация, полученная в ходе такого исследования, будет играть решающую роль в прогнозировании спроса и предложения на рынке рабочей силы. Специалисты по трудовым ресурсам подчеркивают, что планирование трудовых ресурсов может быть эффективным только в том случае, если оно производится в рамках общего процесса планирования деятельности организации, т. е. в рамках корпоративной стратегии. Люди, ответственные за планирование трудовых ресурсов, должны знать планово-оценочные цифры по продажам, прибыли, маркетинговые планы организации, ее социальные обязательства, должны быть информированы об изменениях в характере и структуре хозяйственно-производственных операций и т. п. В идеале эти бизнес-планы и цели должны быть представлены в такой форме, чтобы их можно было «перевести» на язык трудовых ресурсов, т. е. определить, сколько работников должно быть занято на конкретной работе и какой уровень квалификации требуется для выполнения работы. При планировании трудовых ресурсов следует подробно рассмотреть, каким образом организация собирается повышать продуктивность труда, какие методы, процедуры и побудительные стимулы будут использованы для достижения этой цели. Чадвик (Chadwick, 1983) добавляет, что планирование трудовых ресурсов должно идти рука об руку с отслеживанием производительности и исследованиями эффективности использования трудовых ресурсов.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|