Реактивный путь к тренингу.

 

71

Основные затраты, требующие осмысления, — это затраты на про­работку и реализацию решения. Первые определяются формой и со­держанием решения, а также тем, насколько поддаются учету труд­ности, с которыми, возможно, столкнутся люди при его реализации (например, трудности научения, если решение включает в себя при­обретение работниками новых знаний и умений).

Целесообразность проработки того или иного решения зависит от наличия определенных ресурсов, как то:

• временные ресурсы;

• финансовые и материальные ресурсы;

• человеческие ресурсы;

• поддержка (техническая, административная и т. п.);

• средства апробации и проверки решения.

Ромицовский подчеркивает, что целесообразность использования людей определяется качеством трудовых ресурсов. Он обращает вни­мание и на такой влиятельный фактор, как политика, философия и этические нормы организации, — решение, которое рекомендует тре­нер клиенту, может существенно зависеть от этих «атмосферных» условий. Иными словами, оценка решения должна включать в себя и системный, и исторический аспекты.

Стадия 6. Отчет перед клиентом

По окончании исследования клиенту предоставляется устный или письменный отчет о результатах исследования. Такой отчет совер­шенно необходим, если тренер заинтересован в том, чтобы клиент принял его видение проблемы. Представляемые в отчете факты, ин­терпретации, выводы и рекомендации должны быть четко отделены друг от друга. Рекомендации следует формулировать таким образом, чтобы побудить клиента к необходимым действиям.

Безусловно, отчет и презентация должны быть убедительными, а для этого тренеру необходимо знать особенности аудитории — ее ин­тересы, потребности, мотивы, установки, предубеждения. Тренер су­щественно облегчит эту задачу, если будет поддерживать тесный кон­такт с клиентом на этапе проведения исследования.

Можно привести несколько доводов в пользу целесообразности постоянного контакта тренера с клиентом. Во-первых, это позволяет клиенту участвовать в проекте и тем самым укрепляет его привержен­ность проекту. Во-вторых, тренер имеет возможность выяснить отно-

72

 

Глава 3

шение клиента к предварительным результатам и интерпретациям и узнать, насколько осуществимыми представляются клиенту предла­гаемые решения проблемы. Кроме того, если клиент знаком с «поли­тической кухней» организации, он, конечно же, знает, какие люди будут принимать окончательное решение, и может подсказать трене­ру наиболее эффективные пути воздействия на них.

Посмотрим на вещи в перспективе

У читателя может сложиться впечатление, что вышеописанный под­ход крайне прост в применении. Действительно, мы имеем четкую и рациональную схему, которая объясняет, что и как нужно делать на каждом этапе исследования. К сожалению, на практике все идет не так гладко, как хотелось бы. Тренер может обнаружить, что старшие руководители, от которых зависит принятие решения, недооценива­ют значимость первых двух стадий процесса и склонны игнорировать их. Нередки ситуации, когда идентификацию проблемы приходится совмещать с каузальным анализом, который составляет задачу 3-й стадии. Динамика и результаты 2-й стадии — определения ответ­ственности и круга полномочий — могут существенно зависеть от могущества организации. Тренер должен обладать терпением и вы­держкой и не впадать в отчаяние, видя, как расстраиваются первона­чальные планы. Ниже перечислены некоторые трудности и дилеммы, которые приходится разрешать тренерам при общении с клиентом.

• Кто на самом деле является клиентом? Ответить на этот вопрос бывает непросто, если задействованы скрытые механизмы и тре­бование о проведении исследования порождено не столько реаль­ными потребностями организации, сколько внутриполитически­ми интригами.

• Бездействие клиента и других заинтересованных сторон в крити­ческие моменты исследования, что требует твердости от тренера.

• В ходе исследования могут вскрыться более общие проблемы, свя­занные с организацией в целом, которые клиент настойчиво игно­рирует.

• Далеко не восторженная реакция клиента на представленные ему результаты, выводы и рекомендации. Не думайте, что вас встретят как мессию, когда вам придется сообщить то, что может быть вое-

Реактивный путь к тренингу

 

принято как дурная новость. «Убить вестника!» — одна из возмож­ных реакций на ваше сообщение. Но чтобы не сгущать краски, скажем, что в подобных обстоятельствах «заинтересованные» сто­роны обычно просто указывают тренеру на его наивность, неопыт­ность или некомпетентность («Видите ли, тренеры, как правило, не понимают...», «Что вы в самом деле знаете о нашей индуст­рии?», «Чтобы понять культуру организации, нужно проработать в ней не один год».)

• При всей важности подробного перечисления в отчете обстоя­тельств, которые могли ухудшить качество проведенного иссле­дования (например, жесткий лимит времени, трудовых ресурсов и т. п.), следует помнить, что это может оказаться палкой о двух концах. С одной стороны, это объясняет неизбежные погрешности, но с другой стороны, дает «оппозиции» удобный повод для того, чтобы критиковать выводы исследования и противодействовать реализации рекомендуемых решений.

В подобных обстоятельствах от тренера требуются профессиона­лизм и терпение; тренер должен понимать, что внедрение изменений, которые кажутся клиенту слишком радикальными, может занять не­мало времени. Тренер и несколько заинтересованных лиц при всем своем энтузиазме не в состоянии изменить организацию за один день.

Глава 4

ПРОАКТИВНЫЙ

ПУТЬ К ТРЕНИНГУ

Наряду с реактивным подходом одинаково важные подходы к тре­нингу открываются различными проактивными процессами и проце­дурами, ориентированными на будущее и работающими «на перспек­тиву». В отличие от методов, используемых при исследовании акту­альных проблем, эти процессы не инициируются в ответ на некую проблему. Их причиной могут быть прогнозируемые изменения как внутри, так и за пределами организации, которые могут потребовать совершенно иного уровня исполнения от рабочих групп и отдельных работников.

Другой путь к тренингу связан с текущей деятельностью кадровой службы и иных организационных подразделений, отслеживающих работу персонала с целью определения актуальных или потенциаль­ных объектов тренинга. В результате такого мониторинга может быть признано необходимым развернутое исследование исполнения. Но независимо от того, как возникло предположение о необходимости тренинга, окончательное решение о его проведении следует прини­мать только после тщательного анализа вопросов и факторов, отно­сящихся к 3-й и 5-й стадиям ранее описанной модели исследования проблемы.

Разумеется, проактивный подход открывает возможность и для иных решений, отличных от тренинга. На рис. 4.1 изображена модель проактивного подхода. Процессы, из которых складывается данный подход, заслуживают отдельного рассмотрения.

Проактивный путь к тренингу

Корпоративная стратегия, тренинг и планирование трудовых ресурсов

Мы уже говорили о том, что тренинг, соотнесенный с корпоративной стратегией, связан с миссией и целями организации. Во многих слу­чаях тренинг может внести значительный вклад в реализацию кор­поративной стратегии организации либо прямо, либо косвенно, по­средством долгосрочного процесса планирования трудовых ресурсов. Хасси (Hussey, 1985) на трех конкретных примерах показывает, как с помощью тренинга организации сумели провести изменения в кор­поративной стратегии. Особого внимания заслуживает пример ус­пешного управления британским подразделением иностранной кос­метической компании.

Компания решила расширить свою долю рынка в секторе туалет­ных принадлежностей. Сдвиг в стратегии потребовал внесения неко­торых корректив в сложившуюся систему распределения продукции.

«Прицел в будущее» и проективные процессы

Корпоративные цели и плани­рование тру­довых ресурсов

Конкретные изменения: новые технологии, новые законы и новые продукты/услуги

Обычные процедуры работы с кадрами

Опросы, аудиты и обзоры

Разработка программы тренинга

Изучение исполнения

Другие решения

 

Рис. 4.1. Проактивные процессы и их результаты

Глава 4

Это в свою очередь сделало необходимым реорганизацию системы продаж и изменение работы ряда торговых представителей. Высшее руководство понимало, что новая стратегия будет реализована более успешно, если служба продаж будет заинтересована в проведении изменений и приобретет знания, необходимые для работы с новыми видами оптовой и розничной торговли.

Хасси разработал краткий учебный курс, направленный на воспи­тание заинтересованности у торговых представителей и развитие их знаний. Курс включал изучение рынка и реальных показателей про­даж, что позволило торговым представителям постигнуть смысл но­вой стратегии.

Кроме того, был предусмотрен тренинг специальных умений, не­обходимых для успешной работы в новых условиях. Как подчерки­вает Хасси, «пример иллюстративен еще и потому, что годовая аттес­тация выявила бы существующий недостаток умений с опозданием, что неизбежно поставило бы под угрозу реализацию стратегии».

Другой пример непосредственной связи между тренингом и кор­поративными планами обнаруживается в деятельности одного из главных английских банков. Здесь необходимость тренинга была осознана также в связи с изменениями в корпоративной стратегии. Руководство банка было обеспокоено низкой прибылью, получаемой от управления счетами корпоративных клиентов. Оно решило ужес­точить курс и обеспечить более высокий и реалистичный уровень комиссионных за оказание данной услуги.

Изучавшие данный вопрос руководители высшего звена, исходя из своего опыта, считали, что для реализации новой стратегии потре­буется в том числе организовать обучение менеджеров многочислен­ных отделений и филиалов, чтобы выработать у них новые знания, умения и установки. Поскольку «время — деньги», нужно было очень быстро определить круг объектов тренинга. Задача была выполнена главным образом путем проведения групповых дискуссий — метод далеко не идеальный, но неплохо зарекомендовавший себя в ситуа­циях, когда «поджимают сроки». Весь проект, от начала до конца, включая обучение более 1500 менеджеров, занял меньше года. Пос­ледующий анализ подтвердил, что тренинг существенным образом повлиял на поведение и результаты работы менеджеров.

Чтобы лучше понять связь между корпоративной стратегией и необходимостью выявления долгосрочных объектов тренинга, следу­ет рассмотреть, как происходит процесс планирования трудовых ре-

Проактивный путь к тренингу

 

 

Иссле­дова­ние

1. Планы продаж 2. Производство 3. Планы по прибыли 4. Маркетинго­вые планы

1. Предложение на рынке труда 2. Действия правительства 3. Тенденции в системе образования

Прогно­зирова­ние

Плани­рование

Ис­поль­зова-

ние

Коммерческие

Внешняя среда Кадры Организация

1. Анализ потерь 2. Число работников 3. Увольнения 4. Текущий уровень умений

1. Система поощрений 2. Метод обучения 3. Рабочий процесс 4. Культура

Предложение

Спрос

Планы:

Производительность Увольнение Излишки Производственные отношения Услуги Развитие организации Переводы

Рекрутмент Обучение и переподго­товка Продвижение работников по службе Оплата труда Развитие работников Затраты

Обратная связь

Использование рабочей силы

планы

Рис. 4.2. Схема планирования трудовых ресурсов (Bramham, 1982)

сурсов. Линч (Lynch, 1968) указывает, что планирование трудовых ресурсов складывается из двух взаимосвязанных функций. Первая функция — это постоянное предоставление информации о наличии работников и их возможностях. На основе этой информации состав­ляются краткосрочные планы, отвечающие требованиям, порожден-

 

Глава 4

ным текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Вторая функция — это предвосхищение потребностей, которые могут воз­никнуть в результате будущего изменения планов организации в свя­зи с возможной реструктуризацией, модификацией корпоративных целей и т. п. и с учетом макроэкономических, рыночных, технологи­ческих, социальных и политических факторов. Как пишет Линч, функция планирования трудовых ресурсов в сущности сводится к тому, чтобы «нужное число работников, обладающих соответствую­щими способностями и умениями, оказалось в нужном месте в нуж­ное время и выполняло нужные действия для достижения корпора­тивных целей организации». Основные этапы и процедуры, из кото­рых складывается процесс планирования трудовых ресурсов, хорошо иллюстрирует диаграмма Брамхэма (Bramham, 1982) (рис. 4.2).

Из представленной схемы видно, что, прежде чем пытаться фор­мулировать будущие планы по трудовым ресурсам, необходимо про­вести исследование, — информация, полученная в ходе такого иссле­дования, будет играть решающую роль в прогнозировании спроса и предложения на рынке рабочей силы.

Специалисты по трудовым ресурсам подчеркивают, что планиро­вание трудовых ресурсов может быть эффективным только в том слу­чае, если оно производится в рамках общего процесса планирования деятельности организации, т. е. в рамках корпоративной стратегии. Люди, ответственные за планирование трудовых ресурсов, должны знать планово-оценочные цифры по продажам, прибыли, маркетин­говые планы организации, ее социальные обязательства, должны быть информированы об изменениях в характере и структуре хозяй­ственно-производственных операций и т. п. В идеале эти бизнес-пла­ны и цели должны быть представлены в такой форме, чтобы их можно было «перевести» на язык трудовых ресурсов, т. е. определить, сколь­ко работников должно быть занято на конкретной работе и какой уровень квалификации требуется для выполнения работы. При пла­нировании трудовых ресурсов следует подробно рассмотреть, каким образом организация собирается повышать продуктивность труда, какие методы, процедуры и побудительные стимулы будут использо­ваны для достижения этой цели. Чадвик (Chadwick, 1983) добавля­ет, что планирование трудовых ресурсов должно идти рука об руку с отслеживанием производительности и исследованиями эффективно­сти использования трудовых ресурсов.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: