Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Синтез и перспективный анализ труда




Заказать ✍️ написание работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Холл (Hall, 1986) обсуждает понятие перспективного анализа труда в связи с вопросом о планировании преемственности для исполни­тельных руководителей. Процесс перспективного анализа начинает­ся с изучения корпоративных целей и стратегий организации. Такое изучение позволяет определить будущие обязанности исполнитель­ных руководителей и умения, необходимые для выполнения этих обязанностей. Холл подчеркивает, что «обдуманная связь между основными целями организации и будущими требованиями к адми­нистративным должностям составляет суть стратегического плани­рования преемственности» и должна быть положена в основу опре­деления планов по обучению и развитию будущих высших руководи­телей.

Аналитический метод неприменим для составления должностной инструкции или квалификационной характеристики в том случае, если работа является новой, претерпела большие изменения или по­полнилась новыми заданиями. Неверно было бы обязать работников освоить новые обязанности и лишь затем приступать к анализу их работы. Конечный результат окажется слишком дорогостоящим для организации. Впрочем, это не означает, что процесс освоения нового вида труда не может быть сопряжен с некоторыми трудностями и ошибками.

Синтез труда — это именно тот метод, который позволяет изучить новую работу или задание, чтобы затем составить для нее квалифи­кационную характеристику и разработать адекватную программу обучения исполнителей. Как правило, целый ряд людей вовлечен в процесс развития новой работы/задания, и именно эти люди могут помочь тренеру определить содержание работы.

На содержание работы указывает прежде всего конечный продукт, или результат труда; это может быть новая деталь, новый способ



 

Глава 5


приготовления пищи, новая услуга. Возможно, новая работа являет­ся родственницей давно существующих в организации видов труда, и исполнители последних могут внести существенный вклад в опре­деление структуры новой работы/задания.

В противном случае можно обратиться к опыту работников дру­гих организаций или нанять новых людей, имеющих соответствую­щий рабочий опыт. В крупных организациях, где имеется отдел ор­ганизации труда, большая часть работы методом проб и ошибок бу­дет проделана им. В этом случае важно, чтобы тренер с самого начала принял участие в процессе. В последующем окажется полезным уча­стие менеджеров и супервайзеров; технические конференции и рабо­чие обсуждения с исполнителями помогут составить картину знаний и умений, необходимых для выполнения работы, и определиться с алгоритмом действий и заданий.

Следует помнить, что составленная таким образом первая квали­фикационная характеристика может оказаться несовершенной, и по­этому программа тренинга, разработанная посредством синтеза тру­да, требует постоянного мониторинга и коррекции.

Первые реальные результаты синтеза и анализа труда, имеющие отношение к тренингу, — должностная инструкция и квалификаци­онная характеристика.

Должностная инструкция представляет собой краткое изложение основных задач, функций и обязанностей исполнителя конкретной работы. Ниже представлена схема должностной инструкции типич­ного формата, сопровождаемая нашими пояснениями.

1. Название должности. Вообще говоря, название должно быть крат­ким и как можно более точно отражать характер работы.

2. Подразделение/Отдел/Служба. Эта информация показывает, как «встроена» должность в структуру организации.

3. Местоположение работы. Указывается, где находится рабочее ме­сто исполнителя. Если работа связана с выездами, перемещения­ми и т. п., это может быть отмечено здесь же.

4. Основная задача. Краткое изложение основной задачи или глав­ной цели работы позволяет понять значение данной работы для достижения общих целей отдела, службы, подразделения.

5. Обязанности/Задания. Обязанности — это основные направления и сферы деятельности работника. В рамках каждого направления должны быть перечислены конкретные задания. Например:


Виды анализа для тренинга



Должность: Менеджер по персоналу

Обязанности: Набор и отбор конторских служащих

Задание 1.1. Проверяет и при необходимости вносит коррективы в должностные инструкции и квалификационные характе­ристики после их обсуждения с работниками.

Задание 1.2. Составляет объявления о наборе конторского персонала для размещения в местной прессе.

Общая рекомендация: описание заданий должно быть кратким и должно начинаться с глагола в настоящем времени.

6. Подотчетность. В этом пункте указывается, кто является непо­средственным руководителем работника (название должности). Иногда здесь же указывают порядок и периодичность отчетности работника перед руководителем. Унгерсон (Ungerson, 1983) пи­шет, что «даже в этом крошечном кусочке протокольных данных можно порой разглядеть симптом фундаментальной слабости или беспорядка в организации».

7. Связи.

8. Решения.

9. Материальные условия труда.

 

10. Социальные условия труда.

11. Экономические условия труда.

12. Перспективы и текущее обучение/ Возможности для развития.

13.Трудности/ Приятные и неприятные моменты в работе.

14.Возможные причины неудовлетворительного исполнения.

В пунктах 7—14 можно осветить вопросы, приведенные в главе 3.

Даже в тех случаях, когда анализ охватывает только проблемные области, может возникнуть необходимость во всестороннем описа­нии анализируемой работы. Такое описание позволит тренеру уви­деть проблему в более широком контексте, что в свою очередь способ­ствует лучшему пониманию объектов тренинга. Более того, когда по­явление новой должности или работы легитимировано генеральными целями организации, краткое описание работы (должностная ин­струкция) предотвращает непродуктивную трату времени и сил на исследование второстепенных или не имеющих отношения к делу



 

Глава 5


вопросов. Описание физических, психологических и социальных условий труда исполнителя может иметь непосредственное значение для разработки программы тренинга.

Квалификационная характеристика— это подробное описание физических и интеллектуальных действий, а также знаний, необхо­димых для выполнения заданий в рамках определенной должности/ работы. Она может включать следующие пункты:

Обязанность и задание/элемент задания

Задание/элемент задания — это конкретное действие, являющее­ся частью обязанности.

Знание/понимание

Здесь указывается, что должен понимать и знать исполнитель, чтобы выполнять работу на должном уровне. Этот пункт охваты­вает:

Знание организации/компании. Знание продукта, организаци­онной структуры, политики, процедур, системы оплаты труда и т. п.

Знание/понимание задания. «Работа головой», необходимая для успешного исполнения; теория, применяемая на практике; используемые материалы и оборудование, метод работы, стан­дарты качества, техника безопасности, умение работать в ко­манде и т. п. Умения/способности

Последовательность поведения или действий, подлежащих от­работотке на практике для удовлетворительного выполнения задания. Это могут быть психомоторные (физические), соци­альные/межличностные или интеллектуальные умения и спо­собности. Установки

В данном контексте под установками имеются в виду чувства или эмоциональная реакция исполнителя по отношению к чему-либо или кому-либо, которые могут позитивно или негативно отразить­ся на его работе.

Пример квалификационной характеристики, включающей выше­обозначенные пункты, приведен на рис. 5.2.


 

 

 

 

 

 

 

 

Описание работы Задание/ Элемент задания Знание Умение Отношение
Название: Торговый представитель 1. Планировать работу. 1.1. Разрабатывать цикл продаж. 1.2. Договариваться о продажах, назначать и отменять встречи по телефону. 1.3. Писать письма, до­ говариваясь о встречах. 1.4. Заносить в ежеднев­ ник рабочее расписание и назначенные встречи. Примерное количество точек продаж и покрытие территории; местоположение и доступность клиентов; репутация клиентов; местоположение потенциальных клиентов; «базарные» дни и дни, когда магазины закрываются раньше обычного; планы и бюджеты продаж. Телекоммуникационные услуги и цены; номера телефонов кли­ентов; имена секретарей/рецеп­ционистов. (Все данные должны быть занесены в учетные кар­точки.) Наиболее подходящее время для начала переговоров о продажах. Композиция письма. Процедуры, принятые в компании. Система занесения информации в ежедневник. Оценка вре­мени. Чтение кар­ты. Учет и хра­нение дан­ных. Техника ведения телефонных переговоров. Навыки слушания. Должен пони­мать, что при­быль зависит от эффектив­ности планиро­вания деятель­ности.
Отдел: Продаж
Функция: Повышать прибыльные продажи продукции компании потенциальным клиентам в регионе.
Подотчетность: Руководитель группы специалистов по продажам.
Обязанности: 1. Планировать работу. 2. Совершать продажи. 3. Отправлять заказы. 4. Искать новых клиентов. 5. Оценивать деятельность конкурентов. 6. Выполнять различные аналитические исследования. 7. Устанавливать и поддерживать связь с сотрудниками компании. 8. Помогать в поставках. 9. Решать некоторые финансовые вопросы. 10. Реагировать на жалобы и запросы. 11. Посещать различные собрания и курсы. 12. Быть в курсе достижений и соответ­ ствовать современным требованиям.

Рис. 5.2. Выдержка из квалификационной характеристики, разработанной Учебным центром предприятий

химической и перерабатывающей промышленности



Глава 5


Применительно к тренингу составление предварительной квали­фикационной характеристики имеет следующие преимущества:

• обеспечивает адекватность тренинга реальным потребностям ра­ботников;

• дает тренеру четкую картину всех возможных объектов тренинга, включая те, что прежде ускользали от его внимания;

• может быть использована как лист наблюдений и оценки при определении индивидуальных потребностей в обучении;

• может быть хорошим подспорьем при поиске адекватного метода обучения в отношении конкретного задания/элемента задания.

Непросто вычленить из всего многообразия знаний, умений и уста­новок те, которые имеют первостепенное значение для эффективно­го выполнения конкретного задания или элемента задания. Оставляя в стороне формальные требования к знаниям и умениям, скажем, что тренеру часто приходится выводить их путем логических умоза­ключений, опираясь на один или несколько источников данных, к ка­ковым относятся:

• Характер существующей работы или описание работы, получен­ное посредством методики синтеза или почерпнутое из техниче­ского руководства.

• Физические, социальные и психологические условия выполнения задания/элемента задания.

• Рекомендации, сделанные на основании той или иной формы ис­следования в рамках реактивного или проактивного подходов к тренингу.

• Сообщения работников и их непосредственных начальников о трудностях и неприятных моментах, связанных с выполнением за­дания/элемента задания.

• Данные, полученные посредством кадровых процедур, таких как оценка исполнения, интервью при увольнении и т. п., которые показывают, какие элементы исследуемого задания вызывают у работников чувство неудовлетворенности или кажутся трудновы­полнимыми.

При составлении квалификационной характеристики можно также провести анализ релевантных должности компетенций, чтобы по­нять, из каких знаний, умений и установок складывается каждая ком­петенция.


Виды анализа для тренинга


 

107


Функциональный анализ

Ллойд и Кук (Lloyd, Cook, 1993) определяют функциональный ана­лиз как «метод составления иерархии функций, дающей масштабную картину профессиональной сферы, от ее общей цели до индивидуаль­ного вклада каждого работника, необходимого для достижения этой цели». Такая иерархия сводит воедино интеракции, происходящие между работой, работниками и организацией. Для того чтобы каждая работа и каждое задание в рамках работы соотносились с конечной целью или функцией организации в целом, необходимы участие и вклад работников всех уровней. Функциональный анализ может при­меняться для составления должностной инструкции.

В сущности, эта форма анализа представляет собой движение «сверху вниз»; она начинается с определения функции или ключевой цели организации. К примеру, ключевую цель компании-производи­теля бытовых электроприборов мы сформулируем следующим обра­зом: «Обеспечивать ассортимент электробытового кухонного обору­дования, удовлетворяющий актуальные и потенциальные запросы потребителей». На следующей стадии анализа мы определяем, какие службы или отделы существуют в рамках данной компании. Это мо­гут быть отделы продаж, производства, дистрибуции, послепродаж­ного обслуживания и т. д. Ключевую цель отдела можно определить так: «Координировать и планировать доставку продукции в рознич­ную сеть, оперативно реагируя на запросы покупателей». Затем, спус­каясь по вертикали, мы определим ключевую цель для каждого работ­ника в соответствии с его ключевой ролью или функцией. К примеру, ключевая цель упаковщика в отделе дистрибуции сводится к тому, чтобы «предохранять электротовары от повреждения в процессе транспортировки с помощью специальных полистироловых протек­торов».

По мере анализа каждой функции или работы мы выделяем так называемые блоки, которые затем могут быть разбиты на элементы.

После установления структуры ключевых функций можно пойти дальше и определить круг конкретных заданий для каждого работни­ка. Описание заданий включает перечень условий, которые необхо­димо соблюдать при их выполнении. Например, вышеупомянутому упаковщику, возможно, приходится применять разные виды предо­хранительных материалов при упаковке разных видов продукции — тостеров, микроволновых печей, стиральных машин и т. п. Чтобы


108


 

Глава 5


 


Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2022 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7