Оценка эффективности тренинга.

 

271

При проведении анализа «затраты—прибыли» Ньюби (Newby) предлагает включить в исходные данные по затратам следующее: ос­новной и оборотный капитал, административные расходы и расходы по заработной плате, связанные с выполнением работ по обучению, затраты на обеспечение обучающего персонала, затраты на подготов­ку программ обучения, затраты, связанные с участием обучаемых в курсе обучения, и т. д.

Проще говоря, анализ «затраты—прибыли» предполагает сопос­тавление предполагаемых или реальных затрат со стоимостью ожи­даемых или реальных результатов. Последние должны быть прямо или косвенно связаны с заявленными целями тренинга и стандарта­ми исполнения. Ньюби указывает, что вопрос о том, какой период времени должен охватывать анализ, как и другие технические вопро­сы, является предметом обсуждения между бухгалтерией и службой обучения.

Анализ эффективности затрат позволяет исчислить в денежном выражении только вложения, но не результаты тренинга. Однако, как указывалось выше, некоторые результаты иногда могут быть пред­ставлены в количественном выражении. Эта форма анализа позволя­ет тренеру провести обоснованные сравнения, а именно сравнить сто­имость учебных программ, преследующих одни и те же цели, и срав­нить одинаковые по бюджету, но разные по содержанию программы с точки зрения их результативности. Кроме того, отслеживая затра­ты, связанные с реализацией конкретной программы, и ее результа­тивность, тренер может изменить свое мнение о том, насколько полез­ной является данная программа.

Безусловно, оценка результатов и стоимости тренинга на органи­зационном уровне сопряжена со многими проблемами и трудностя­ми. Поэтому, планируя столь сложное дело, тренер должен следовать рекомендациям, приведенным в конце прошлого раздела, и особенно совету Кении и Рейда (Kenny, Reid, 1986).

Заключение

Четырехуровневая оценка эффективности тренинга и особенно оцен­ка поведенческих и трудовых показателей, как, впрочем, и валидиза­ция тренинга на организационном уровне, может показаться крайне

Глава 9

трудоемкой, а возможно, даже непосильной задачей. Однако есть по меньшей мере три причины, объясняющие, почему тренер должен прилагать все силы к тому, чтобы справиться с этой задачей.

• Достоверная и специфичная информация, полученная в результа­те ассесмента, поможет тренеру скорректировать содержание, структуру и порядок реализации текущих и последующих учеб­ных программ.

• Сумев доказать эффективность тренинга, тренер укрепит свое положение на политической арене, — ему будет легче вести пере­говоры с различными службами и просить различных людей о предоставлении необходимых ресурсов.

• Доверие к службе тренинга возрастет, если в результате ассесмен­та потребитель убедится в ценности ее продукции; это в свою оче­редь будет способствовать развитию позитивного отношения в организации к обучению, тренингу, образованию и развитию.

>

Глава 10

аудиттренинга

 

В прежних изданиях этой книги идея аудита системы обучения рас­сматривалась нами главным образом в ракурсе учебной программы, курса или отдельного учебного мероприятия. Многие авторы, напри­мер Адамсон и Кэпл (Adamson, Caple, 1996), Эплгарт (Applegarth, 1991), Бремли и Хулла (Bramley, Hullah, 1987), Мерфи и Свансон (Murphy, Swanson, 1988), находят такую интерпретацию слишком узкой.

Эти авторы считают, что идея аудита требует более широкого тол­кования, что разговор об аудите следует вести не только на уровне учебного мероприятия, но и на уровне всей службы (например, отдела

Организация

Служба/Отдел

Учебное событие/ Программа

 

Рис. 10.1. Уровни аудита

274

 

Глава 10

 

Уровень	Цель
Реакция			Выяснить, как ученики отреагировали на тре­нинг, что им понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и последовательность подачи учебного материала, методы обучения, стиль преподавателя, степень сбалансированно­сти различных видов активности, значение от­дельных уроков, качество организации и т. п.
Научение (знания и умения)	В Н У Т Р Е Н Н Я Я	В А Л И Д И З А Ц И Я	Выяснить, насколько возросли знания и умения учеников в результате тренинга. Достигнуты ли цели курса?
Поведение и исполне­ние на ра­бочем месте (примене­ние знаний и умений)	В Н Е Ш Н Я Я	В А Л И Д И З А Ц И Я	Проверить, смогли ли бывшие ученики приме­нить приобретенные знания и умения и улуч­шить свои трудовые показатели. Проверить, на­сколько проведенный тренинг отвечал потребно­стям учеников и их непосредственных начальни­ков
Результаты тренинга для организации		О Ц Е Н К А	Оценить, какую пользу принес тренинг органи­зации в целом (например, снижение издержек, рост количества и качества продукции, рост при­были и т. п.). Оценить в денежном выражении затраты, связанные с тренингом, и результаты тренинга
Аудит тренинга (на уровне учебно­го события)	Проверить, насколько соблюдены требования систематичного подхода и, в частности, проводи­лась ли внутренняя и внешняя валидизация тре­нинга. Если нет, провести или определить необ­ходимые процедуры

Рис. 10.2. Взаимосвязь между аудитом и различными уровнями валидизации

Аудит тренинга

 

275

 

Когда и кем производится	Методы	Действия
Во время тренинга и/или по завершении тренинга (Тренер)	Ежедневные обзоры, заполнение опросника в середине или в конце тренинга. Собрание. Свободное обсуждение. Мониторинг в классе	«Неотложная помощь», корректировка про­граммы и содержания
Во время тренинга и/или по завершении тренинга (Тренер)	Тесты, упражнения, Case study, устный оп­рос и т. п.	Коррективный курс для отдельных учеников, повторный тренинг, за­крепление полученных знаний и умений. Из­менение/пересмотр методов
Через некоторое время по завершении тренин­га (в среднем через 2-3 месяца). (Тре­нер/Менеджер отдела обучения)	Опросники, рассылае­мые по почте, и/или интервью с бывшими учениками и их непо­средственными началь­никами	Постоянное совершен­ствование и обновление содержания тренинга в ответ на меняющиеся потребности
Периодически. Должно пройти достаточно времени, чтобы послед­ствия тренинга смогли проявиться на общеор­ганизационном уровне. (Менеджер/руководи­тель отдела обучения)	Опросники, рассылае­мые по почте, интервью с бывшими учениками и менеджерами различ­ных отделов, которые могут отслеживать ре­зультаты (например, следить за соблюдени­ем стандартов обслу­живания). Изучение результатов деятельно­сти компании	Информировать орга­низаторов тренинга о степени его эффектив­ности и значимости для компании. Рекомендо­вать направление и структуру будущего тренинга
В любое время. (Внут­ренний/внешний ауди­тор или аудиторская группа)	Проверка процедуры, использованной менед­жером по обучению, для пересмотра целей и содержания тренинга, инструментов внутрен­ней и внешней валиди­зации и обратной связи	Информировать ме­неджера отдела обуче­ния о степени эффек­тивности примененных процедур и внести со­ответствующие реко­мендации

Рис. 10.2. Окончание

 

Глава 10

обучения) и организации в целом. Схема на рис. 10.1 иллюстрирует этот трехсторонний фокус и взаимосвязи между тремя уровнями.

Логика предыдущих глав заставляет нас сосредоточиться на ауди­те учебного события/программы. Однако в конце главы будут пред­ставлены ключевые вопросы, показывающие, в каком направлении следует производить аудит на организационном и функциональном уровнях.

⇐ Предыдущая29303132333435363738Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: