Модели жизненного цикла организации

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, но ни одна не живет без изменений.

Выделяются отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Модель жизненного цикла организации

 

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роля высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений стано­вится более взвешенным и консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опас­ности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынка и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов уве­личивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие по­пытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений центра­лизован.

Можно выделить стадии развития организации более детально: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Как правило, это происходит из-за некомпетентности и неопытности руководства. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не просто выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной
командой.

Отрочество. Во время переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов и прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки данного периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация ставит на этом этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это создает негативные условия для функционирования и развития организации. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Л. Грейнер выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов:

- стадия развития, основанного на творчестве, заканчивающаяся кризисом лидерства;

- стадия развития, основанного на руководстве, заканчивающаяся кризисом автономии;

- стадия развития, основанного на делегировании полномочий и ответственности, заканчивающаяся кризисом контроля;

- стадия развития, основанного на координации, заканчивающаяся кризисом границ;

- стадия развития, основанного на сотрудничестве.

Путь организации от одной стадии (этапа) своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (рис. 3.2).

1-й этап. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Первостепенное внимание в этот период уделяется разработке продуктов и их маркетингу. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализо­ванной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока еще не обладают. Это и становится причиной первого кризиса − кризиса лидерства, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести органи­зацию и кто способен это сделать.

 

Рис. 3.2. Модель организационного развития Л. Грейнера

2-й этап. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого становится четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого – в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это − кризис автономии.

3-й этап. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структур­ной перестройкой и децентрализацией функций, а также с последующим деле­гированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но впоследствии становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4-й этап. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразде­ления, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельно­сти, но вместе с тем жестко контролируемые из центра с точки зрения ис­пользования стратегических ресурсов организации: финансовых средств, тех­нологий, знаний и т.д. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые и становятся при­чиной кризиса границ.

5-й этап. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство разрешения межличностных конфликтов. Воссоединение команды в органи­зации на этом этапе может произойти лишь на основе общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе оказывается бесполезна и бессмысленна. Новый импульс к развитию организации способна придать только команда единомышленников. Однако эта стадия развития не является последней. Она лишь по­следнее звено в логической цепи некоторого цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что данная стадия может вполне завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на «дуальной» структуре: с одной стороны, традиционной структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций, с другой − «рефлексивной» структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.

 

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: