Общее понятие организационной структуры фирмы

 

При проектировании организационных систем возникает необходимость в создании и поддержании порядка деятельности. Инструментом создания и поддержания эффективной деятельности организации является управление, поэтому организация как целостная система стремится сформировать (орга­низовать) более оптимальную систему управления. Однако, для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созда­нию системы управления, необходимо соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаи­модействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы.

Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, которая является каркасом для создания организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации отно­сятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство.

Организационная структура организации является элементом системы управления. При проектировании системы управления необходимо первона­чально спроектировать оптимальную организационную структуру организации, поскольку при ее отсутствии такой живой организм, как организация, не сможет функционировать без «скелета».

Структура организации – эти те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействий и координации техноло­гических и человеческих элементов.

Можно дать и такое определение: организационная структура – это ло­гические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно дости­гать целей организации.

Оптимальная организационная структура фирмы должна:

- иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-техничес-кого и линейного персонала фирмы;

- обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой;

- базироваться на стратегии организации;

- обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.

Аспектами, определяющими организационную структуру, являются:

1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых за­висит тип технологии, продолжительность серийного производства;

2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позво­ляет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;

3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;

4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери матери­альных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить тру­доемкость выпускаемой продукции;

5) тип стратегии, реализуемой фирмой. Если стратегия фирмы ориенти­рована на постоянный выпуск сложной конкурентоспособной продукции, то ее структура должна быть мобильной, способной быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменениям по обратной связи, требованиям потребите­лей;

6) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по про­изводственному циклу. Чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конку­рентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятель­ности фирмы, выше уровень комбинирования производства;

7) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональ­ная интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при реализа­ции конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развитии глобальной стратегии;

8) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Данный тип интеграции рекомендуется развивать при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически само­стоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. На­пример, на нулевом уровне – фирма по сборке конечного объекта, на 1-м – по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), на 2-м – по изготовлению со­ставных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне – фирмы по производству ком­плектующих изделий;

9) квалификация работников в данном регионе (городе);

10) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. Чем выше дина­мизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.

Таким образом, при разработке принципов и методики проектирования организационных структур важно отойти от представления структуры как за­стывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура – понятие многогранное. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распре­деление между различными звеньями, поскольку механизм управления дол­жен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся:

- состав подразделений, которые находятся в определенных связях и от­ношениях между собой;

- распределение задач и функций по всем звеньям;

- распределение ответственности, полномочий и прав внутри организа­ции, отражающее соотношение централизации и децентрализации.

Важным элементом структуры являются коммуникации, потоки инфор­мации и документооборот в организации. Наконец, организационная струк­тура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно всту­пающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Поэтому при проектиро­вании организационных систем необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системный подход, про­граммно-целевое управление, организационное моделирование) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В ос­нову всей методологии проектирования структур должно быть положено чет­кое формулирование целей организации. Сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая сис­тема, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразной роли в развитии экономики.

Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

- не упускать из виду ни одной из управленческих задач, без решения ко­торых реализация целей окажется неполной;

- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по го­ризонтали управления;

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управле­ния.

Все это требует тщательно разработанной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: