Основные факторы и элементы проектирования

Организационных структур

Проектирование системы управления является постоянным поиском наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, носят ситуационный характер.

Ситуационные факторы (рис. 7.2) могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию системы управ­ления через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

 

Рис. 7.2. Ситуационные факторы проектирования систем

 

 

Проектирование организационной структуры связано с принятием ре­шений, касающихся таких элементов, как:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связи организации и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия в организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к реше­нию отдельных задач. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

- постадийное разделение работ в организации (такое разделение определяет горизонтальную специализацию);

- разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.

Специализация способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших дета­лей разобраться в сущности дела. Она ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации, упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений. Однако сверхспециализация по­рождает такие негативные проявления, как усиление координационной дея­тельности, развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда, уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма. Поэтому выбор уровня специализации в конкрет­ной организации всегда будет индивидуальным, в соответствии со специфи­кой деятельности и рядом факторов внешнего и внутреннего характера.

Департаментизация и кооперация. Департаментизация представляет собой процесс формирования функциональных подразделений организации на основе процессов разделения и кооперации. В основе департаментизации лежит группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельно­сти (рис. 7.3).

Для линейной департаментизации характерно отсутствие при группиро­вании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. В основе департаментизации лежит принцип линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов по принципу их схожести. Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

 

 

Рис. 7.3. Типы департаментизации, выделяемые

на основе направления группирования работ в организации

 

Преимуществом данного подхода является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается бла­годаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно об­служивать любую другую часть организации в области специализированной функции. Недостаток данного подхода заключается в функционализме, кото­рый создает непроницаемые перегородки между сгруппированными работами и ослабляет таким образом горизонтальные связи.

При продуктовой департаментизации принцип схожести остался, но те­перь он стал не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществля­ется вокруг конечного пользователя продукцией. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возни­кающих при ресурсном подходе:

- отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического – отвечающего за рост и развитие организации в целом;

- перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый уровень»;

- повышение ответственности «продуктового» руководителя способст­вует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Недостатком продуктовой департаментизации является «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительная черта матричного подхода к департаментизации состоит в формальном наличии у работника одновременно двух началь­ников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «деля­щие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед «продуктовым» руководителями.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Связи организации и координация. Связь является условием, опреде­ляющим возможность взаимодействия через каналы коммуникации. В орга­низации выделяют различные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и кос­венные.

Масштаб управляемости и контроля. Данный элемент проектирова­ния характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход. Обычно выделяют два типа масштаба управляемости – узкий и широкий.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивают количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет следующее преимущество: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет следующие характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управляемости. Имея много полномочий, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы всех подчиненных загрузить работой.

Иерархия в организации и ее звенность. В общем виде иерархия оз­начает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти или звенность. Уровнем управле­ния в организации считается та ее часть, в рамках и в отношении ко­торой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного со­гласования с выше- или нижерасположенными частями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Распределение прав и ответственности. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рис. 7.4).

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на елочку. Исходя из этого система «елочка» построена таким образом, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система организации характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Рис. 7.4. Распределение в организации прав
и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

 

 

Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.

При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Советская система управления также бази­ровалась на этом принципе.

Централизация и децентрализация. На практике дилемма центра­лизации или децентрализации, в принципе, является серьезной проблемой проектирования организационной структуры.

Централизация, или концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией яв­ляется реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация предполагает передачу или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передачу соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность решения для организации в целом;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они являются лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

При проектировании организации на выбор между централизацией и де­централизацией могут влиять следующие факторы:

- капиталоемкость принимаемых решений;

- единообразие политики;

- размеры предприятия;

- организационная культура;

- философия управления;

- стремление частей к самостоятельности;

- наличие соответствующих кадров;

- развитие техники контроля;

- степень разделения труда;

- тип предпринимательства;

- изменения внешней среды.

Дифференциация и интеграция. Важное место в проектировании организационной структуры организации занимает проблема установления тре­буемых отношений между частями или подразделениями организации. Интеграция означает сотрудничество, существующее между частями организации и обеспечивающее достижение их целей. Потребность в интеграции изна­чально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отноше­ния между частями или подразделениями организации, что имеет непосредст­венное применение в проектировании организационной структуры управле­ния.

Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее целей и задач. Для достижения эффективных интеграционных процессов руководство высшего звена должно постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Существует несколько методов эффективной интеграции
(табл. 7.1).

 

 

Таблица 7.1

Характеристика методов интеграции в организации

Способы интеграции	Тип окружающей среды	Тип организации
1. Механистический метод (разработка соответствую­щих правил и процедур) - правила - процедуры - нормы, установки - графики - иерархические структуры	Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и действиями конкурентов	Организация или ее подраз­деления, характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой
2. Органический метод (установление крепких личных связей и взаимоотношений) - личные взаимосвязи - рабочие группы - межфункциональные творческие коллективы - сводные комитеты	Более подвижная и измен­чивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конку-рентов	Организация или ее подразделения, характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: