Новые типы организаций эпохи информатизации

 

Организации, существовавшие в древности, сильно отличаются от тех, которые функционируют в теории и практике управления сегодня. В конце XX века человечество вступило в новую стадию построения информационного общества. Этому способствовали информационно-компьютерная революция и соответствующий ей тип цивилизации – информационное общество.

При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности.

Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый дол­жен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информа­ционном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими».

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важнейших последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок в дополнение к конкретному потребителю стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время формируются новые типы организаций. К их числу относятся эдхократическая, многомерная, партисипативная, предпринимательская организации и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

Эдхократические организации получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 6.7).

 

Рис. 6.7. Принципиальная схема структуры

эдхократической организации

 

 

Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

- работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение по­стоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

- право принятия решений и власти основано на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе ра­ботника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Этот дизайн является наиболее пригодным для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструк-торская, производство фильмов и т.п.

Матричная модель построения организации имеет два измерения – ресурсы и результаты. Она является комбинацией линейно-функцио­нальной и дивизиональной организаций. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на кон­кретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Многомерная модель (рис. 6.8) не создает проблемы двойного подчинения, как матричная. В ней отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Многомерная структура применима к любому вплоть до мельчайшего подразделению организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возмож­ности для синергии и экономии на масштабе деятельности.

 

Рис. 6.8. Принципиальная схема структуры многомерной организации

 

 

Основными преимуществами многомерных организаций являются сле­дующие положения:

- отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений (чем больше час­тей организации контактирует с многомерной группой, тем меньше воздейст­вуют на нее изменения в этих частях);

- создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий, при том что роль руководства организации остается ведущей;

- к каждому многомерному образованию применяется унифициро­ванная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль.

Третий тип новых организаций, называемых партисипативными, построен на принципе участия работни­ков в управлении. Лежа­щее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в принятии решений, установлении целей, решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различают три степени участия:

- выдвижение предложений (не требует введения структурных измене­ний и может осуществляться руководителем);

- выработка альтернатив (требует появления в организации новых спе­циальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу);

- выбор альтернативы (предполагает, что участие в управлении осущест­вляется в форме работы специальных советов, решения которых бывают обя­зательными для руководителей, при которых они создаются).

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. У работников появляется чувство собственности, повышается мотивация деятельности, развивается творческое отношение к работе, богаче становится оценка внешней среды, развивается система коммуникаций в организации, создается атмосфера групповой, совместной работы, которая значительно улучшает трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании парситипативные органи­зации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и де­мократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении.

Партисипативные типы структур используются в различного рода орга­низациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только в части или на отдельном уровне организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу пу­тем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Быстрые и динамические изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения от­дельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит опосредованный характер (аренда, займы и т.п.). Структура управления предпринимательской организации характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 6.9). С точки зрения организационного построения, эти структуры базируются на индивидуальной инициативе. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

 

Рис. 6.9. Принципиальная схема структуры

предпринимательской организации

 

Главная обязанность руководства данной организации состоит во всемерной поддержке усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них – это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задачей этого блока является обеспечение ресурсами усилий работников. Второй блок – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее – бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.

Комбинацией вышерассмотренных типов является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистический тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих слу­чаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организа­ции, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из потребностей общества. В результате вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Общая схема структуры организации, ориентированной на рынок (рис. 6.10), строится по различным вариантам.

Наверху организации централизуются только ключевые функ­ции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне, как пра­вило, децентрализуются производственные операции. На нижнем уровне ор­ганизации группируются по продуктовому или географическому принципу с созданием на этой основе центров прибыли.

 

Рис. 6.10. Принципиальная схема структуры организации,

ориентированной на рынок

 

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. На­верху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения опти­мального выполнения работы. Действия руководства в этом направлении за­ключаются в формировании организационной культуры, развитии информа­ционных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопро­вождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных – ра­бочими.

 

 

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: