Кадровый резерв: особенности и порядок формирования

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи           с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Муниципальные образования знают о дефиците опытных руководителей, управленцев, и специалистов не понаслышке. Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом    для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» специалистов среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста      и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками – таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней       и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв –      не панацея от всех бед, но со многими проблемам и в государственном                   и муниципальном управлении, в управлении персоналом, этот инструмент поможет справиться.

Кадровый резерв – это группа работников, потенциально способных            к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку[6].

Создание группы резерва обеспечивает преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации,                их мотивацию и деятельность, что приведёт к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной                 и системной подготовки. Вначале необходимо провезти анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами является анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом.

Самыми распространенными методами является анализ текучести кадров      и социально-психологические исследования в компании. На основании деятельности проработки кадрово-учётной документации можно определить        не только уровень текучести персонала в муниципальном образовании в целом,   но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи. Социально-психологические исследования, анкетирование персонала       по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в муниципальном образовании в целом, так и в конкретных            его подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворённости трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри подразделений и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области – это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон  в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая бы отвечала приоритетным задачам организации         на данный момент.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях                          и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удаётся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к организации.

Конкуренция – один из основополагающих принципов формирния кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух,           а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Активность. Для успешного формирования кадрового резерва                    всё заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными.

В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Организация может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными       для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться                     в зависимости от резервируемой должности.

Для начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых      в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию[7].

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

Возраст. Для кандидатов на руководящие должности до 45 лет,                      а для бедующих менеджеров среднего звена 30-35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.

Образование. Чаще всего организации выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное – для рабочих.

Результаты профессиональной деятельности. Результат должен               не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объёме,                       но и быть готовым показать повышенный результат.

Готовность кандидата к развитию – это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.

Опыт работы в организации на базовой должности. Этот критерий          не обязателен для организаций, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учётом отраслевых особенностей организации, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций[8]. Для менеджеров - мобильность, возможность сменить место продвижения, стрессоустойчивость.

В современных организациях, которые формирование кадрового резерва идёт не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

- индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата – в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;

-необходимое обучение и повышение квалификации выбранных сотрудников – это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;

- отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

Существуют разные программы подготовки сотрудников. Всё зависит          от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны           при варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя «начинка»: общеразвивающие, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профессионального обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков.            И чем выше уровень бедующего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников используются внутренние образовательные ресурсы и привлекаются внешние эксперты.

Важную роль играет, помаешь сотрудника в процессе его вхождения             в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошёл безболезненно,                 ещё на этапе подготовки необходимо включить кандидатов в систему управления организацией на новом уровне.