Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). Такая структура соответствует матричной форме (рис. 10): одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный «центр прибыли», научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений, при этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель проекта отвечает также за планирование, особенно за составление графика, он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Рис. 10. Матричная организационная структура управления

Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.

Таким образом, при матричной ОСУ, руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправданно лишь в случаях, когда: во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.

Преимущества матричной ОСУ:

1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;

2) лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;

5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.

Недостатки:

1) сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;

2) борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;

3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением конгломерата. В этом случае для разных подразделений организации применяются различные, наиболее подходящие для данной ситуации, структуры. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная. Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми единицами. Они автономны в принятии оперативных решений и подчинены основной компании только в финансовых вопросах. После достижения намеченных показателей прибыльности с них удерживают затраты, в пределах, установленных для всего конгломерата.

Наличие собственных организационных структур и независимость от других подразделений организации позволяет свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от департаментализации. Конгломерат может свободно продать или купить любую фирму и все эти изменения не коснуться других подразделений. Эти возможности сделали конгломерат очень популярным среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревшей.

Бригадная (командная) организационная структура управления

Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная, или командная структура, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.

Каждую бригаду возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используется не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад (в американской компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.