 |
Сущность и значение управления
|
|
|
|
В процессе исторической эволюции накоплен огромный и разносторонний опыт эффективного решения государственных, общественных и хозяйственных вопросов, который нашел отражение в теории управления. Однако приходится констатировать факт, что субъекты управления недостаточно знают общие законы и принципы управления, не умеют пользоваться ими в своей практической деятельности. Это во многом является причиной тех социальных потрясений, которые стоят на пути достижения устойчивого развития общества.
Опыт показывает, что управление – это наиболее эффективная сфера вложения средств и область наиболее быстро окупаемых затрат. Даже создание современной сети учебных заведений на сотни тысяч мест, на что потребуется несколько миллиардов рублей, очень скоро окупает себя. Когда ООН смогла выделить определенную сумму для помощи развивающимся странам, то эти деньги затратили не на строительство больниц и стадионов. Было решено, что наиболее подходящая область - помощь в рационализации управления и подготовки управленческих кадров.
Западные специалисты подсчитали, что ценность хорошей системы управления для компании составляет 80 %, в то время как капитал и рабочая сила 10 %.
По мнению большинства ученых, именноуправленческий ресурс сегодня становится определяющим. Его неполное или искаженное использование ведет к стагнации общественного развития, является тормозом прогресса, несет дезорганизацию и неисчислимые беды национальной и личной безопасности граждан. В силу целого ряда причин этот ресурс общества (управленческий) используется неэффективно, хотя наряду с «человеческим» он является определяющим. Раскрыть его – задача первостепенной значимости.
|
|
|
Что же такое управление? Обратимся к истории. Первоначально, термин управление (от итал. «менеджер») означал умение объезжать лошадей и править ими. Английское слово «менедж» – управлять, происходит от корня латинского слова «манус» – рука. Затем, этим словом стали обозначать «умение владеть оружием и управлять колесницами».
В современной литературе под управлением понимают самостоятельную область знаний, сочетающую науку, опыт и управленческое искусство[20]. В широком понимании этого термина, управление – непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов.
Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий, государственных и муниципальных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления. Функции руководителя значительно усложнились, и теперь он обязан думать не только о тактическом, оперативном управлении, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы.
Рис.11
 |
6.2. Функции управления
Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, контроль, мотивацию и координацию[21]. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 11).
Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.
|
|
|
Рассмотрим содержание каждой функции.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
– установление целей и задач;
– разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
– определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
– доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Планирование является основой деятельности любой организации. Без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность.
Органическая часть планирования – это составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.
Организация – вторая функция в управлении, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.
Организовывать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
|
|
|
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относится разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и т.д.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:
– контроль за выполнением работ, намеченных планом;
– меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.
Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем больше необходимость в координации[22].
По своему характеру координационная деятельность бывает:
- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
- регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
- стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организацией даже при отсутствии конкретных проблем.
|
|
|
Для выполнения функции координации могут использоваться всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические записки), результаты обсуждения проблем на совещаниях и собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи и постоянный информационный обмен между руководителем и подчиненным.
Важное значение имеет неформальная связь, которая обеспечивает горизонтальную координацию работ. Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.
С функцией координации тесно связаны процессы коммуникаций и делегирования полномочий в организации.
Делегирование полномочий
Делегирование – это форма разделения управленческого труда. Оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления.
Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.
Не подлежат делегированию такие функции менеджера как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако, делегировать в любом случае, надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.
В каких случаях целесообразно использовать делегирование?
Во-первых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу своего подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.
Во-вторых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе нерискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем, в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.
|
|
|
Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Не лишним является также по возможности удовлетворения самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать насколько задания выполнимы. На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.
Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы, это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т.д.
Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя: сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности. Они должны знать, что всегда могут обратиться к руководителю в том случае, если порученная задача окажется для них слишком трудна, и в одиночку им с нею не справиться. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
Перечислим еще некоторые принципы делегирования:
– подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;
– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.
– каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.
При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:
1) сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;
2) случается делегирование работы с нарушением при этом служебных полномочий. Например, старший менеджер делегирует контролеру обязанности по увольнению подсобных рабочих, хотя старший менеджер (зная или не зная этого) юридически не имеет права производить увольнение;
3) сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;
4) если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно;
5) текучесть кадров может внести путаницу в распределение обязанностей. Например, менеджер, увольняющийся из фирмы, возможно, поручил решение задачи конкретному человеку, который не проинформировал об этом нового начальника. Работа в этом случае может остаться незавершенной или быть выполнена неудовлетворительно. Ведите запись задач, которые вы делегируете.
Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.
|
|
|
