 |
Понятие корпоративной культуры
|
|
|
|
Единого общепринятого определения корпоративной культуры нет. Более того, по мнению некоторых специалистов, это комплексное и парадоксальное явление, не имеющее универсального определения.
В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:
Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).
Э. Шейн “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.
Г. Морган “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.
К. Шольц “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.
М.Х. Мескон: “Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”
П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию”.
|
|
|
Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность”.
Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами”.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.
Существует два основных подхода к определению корпоративной культуры.
1. Корпоративная культура рассматривается как совокупность различных элементов, включающих в себя ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды), верования.
2. Корпоративная культура рассматривается как процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения
Но все-таки наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами организации.
Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.
Будем рассматривать корпоративную культуру организации как:
• совокупность ценностей и поведенческих норм, присущая данной корпорации, разделяемая всеми сотрудниками, отражающая ее индивидуальность в социальной среде
|
|
|
• инструмент менеджмента
• проявляется в поведении, взаимодействии со всеми участниками деятельности корпорации
Основные элементы корпоративной культуры и их содержание
Единого или общепризнанного перечня признаков или проявлений корпоративной культуры не существует, наибольшее распространение получил перечень Фрэнка Харриса и Ричарда Морана, разработавших так называемые характеристики корпоративной культуры.
1. Осознание себя и своего места в организации. Например, одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление. В одних организациях сотрудники призываются солидаризироваться друг с другом и кампанией – в других организациях нормальным считается незнание сотрудниками никого за пределами своего отдела и подразделения, а сама организация воспринимается как временный этап карьеры.
2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Во многих организациях создается свой собственный язык общения – сленг – понятный только членам организации. Сленг сокращает время коммуникации и вызывает чувство причастности к группе.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микро культур. Это разнообразие закрепляется в форме дресс-кода. Например, в одних организациях сотрудники должны подчеркивать свою компетентность посредством строгой деловой одежды, которая демонстрирует аккуратность и профессионализм. В других организациях считается, что важнее создать чувство комфорта у клиента, поэтому одежда сотрудников нарочито небрежная и мятая, так что и клиент не почувствует неловкость за собственный неидеальный внешний вид.
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие его на предприятии, дотация на питание, периодичность питания сами по себе много значат для работающих людей. Наличие же отдельных столовых для руководителей и рабочих подчеркивает важность статусов в организации, возможность выбрать вегетарианское (постное) меню говорит о важности экологической ответственности и толерантности, самообслуживание – об уважении труда сотрудников общепита и политике экономного производства.
|
|
|
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это разнится от организации к организации. Если в одной организации срок «в понедельник» означает конкретный рабочий день, то в другой это уже «в течение недели до выходных». Отсутствие единого для всех участников опыта времени может приводить к серьезнейшим проблемам взаимодействия: «пустая трата времени», «нехватка времени», «решить все проблемы разом».
6. Взаимоотношения между людьми. Взаимоотношения между людьми могут различаться в зависимости от возраста и пола, достижений и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний – то есть того, что в организации считается критерием статуса и власти. Например, чаще всего персонал организаций делится на группы по половозрастному признаку: женщины предпочитают общаться с женщинами, молодые люди – с молодыми. Это общение становится неформальным, часто продолжающимся и в нерабочее время.
7. Ценности и нормы. Ценности и нормы позднее были выделены из всех проявлений как главные элементы культуры, потому что именно то, что люди ценят в своей работе и как эти ценности сохраняют, является центром всей внутриорганизационной жизни. Неприемлемые ценности и нормы являются на сегодняшний день главной причиной увольнения людей из организаций.
8. Вера во что-то. Вера – это уверенность в неочевидных вещах. Это средство борьбы с неопределенностью, попытка объяснить непонятные события, оправдать их или придать какой-то ясный смысл, найти опору в критической ситуации. Это может быть вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение.
|
|
|
9. Процесс развития работников и научение. В разных организациях по-разному относятся к сотрудникам: в одних – это всего лишь дополнение к машинам, человеческий ресурс, а в других – это основной капитал организации, требующий развития и поддержания ресурс. Отсюда вытекает бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или на силу.
10. Трудовая этика и мотивирование. Центральное содержание труда, заданное в корпоративной культуре, определяет отношение к работе, ответственность за ее качественное и срочное выполнение, оценка труда, вознаграждение за труд.
Исходя из этого можно следующим образом представить составляющие корпоративной культуры (рис. 1).
| СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ |
Рис. 1 - Основные элементы корпоративной культуры
Остановимся более подробно на некоторых из них.
Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающие достижение успеха. Ценности, как правило, не передаются путем формальных письменных процедур, а белее тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, легенд, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.
Главная цель часто выражается в лозунге или индивидуальном девизе организации.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:
“IBM - означает сервис”;
Дженерал Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;
Du Pont - “Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии”;
Samsung -“Хорошо там, где мы есть”
Электролюкс - сделано с умом;
Continental bank - “Мы сможем найти выход”;
Delta аirlines - “Забота о персонале”.
С системой корпоративных ценностей так или иначе связаны символы. В качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.
|
|
|
Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.
Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. “Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно”.
Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как “господствующее положение в воздухе, на воде и на земле”.
Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников.
Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют много героев. Герои могут оказывать сильное влияние на корпоративную культуру, так как своим примером и поведение осуществляют корпоративные ценности и укрепляют положение организации.
Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу
Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).
Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и носят на себе отпечаток особенностей внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть не эффективными в другой.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.
Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации независимо от титулов и постов и состоящая из типов ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Она служит первичным (но неофициальным) средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии. По некоторым данным, в США руководители в реальной жизни с помощью приказов, инструкций, схем, собраний контролирует всего 10% событий в жизни организаций, а остальные 90% контролируются по неформальным каналам через культурную сеть организации. Следовательно, задача руководителей состоит в том, чтобы использовать культурную сеть для достижения целей организации.
Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.
Свойства культуры.
Корпоративной культуре присущи такие свойства как:
- всеобщность (пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой);
- неформальность (строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры);
- устойчивость (базируется на традициях).
Уровни культуры.
Первой и одной из самых удачных попыток структурирования корпоративной культуры стала модель, предложенная Эдгаром Шейном. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.
Рис.2 -Уровни культуры
Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с "поверхностного" уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело по Э. Шейну с уровнем артефактов. Этот уровень включает в себя все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности новой группы (новой ориентации): язык, манера обращения, продукция и услуги, ритуалы, церемонии и т.п.
Артефакты допускают неоднозначное толкование и индивид может проверить, правильно ли он понял, что могло бы значить то или иное явление, только если он узнает эту культуру на других уровнях (более высоких), т.е. погрузится в нее.
Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий "глубинный" уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.
Э. Шейн производит расчленение понятия корпоративной культуры и выделяет уровни культуры (рис.2.)
| АРТЕФАКТЫ |
| Видимые организационные структуры и процессы (трудно расшифровать) |
| УСВОЕННЫЕ ЦЕННОСТИ |
| БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ |
| Стратегии, цели, философия (усвоенное обоснование) |
| Неосознанные, принимаемые на веру убеждения, восприятия, идеи и чувства (конечный источник ценностей и действий) |
Рис.2 -Уровни культуры
|
|
|
