Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры.
Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Но, естественно, на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок). Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов современной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации и пр., т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 4). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.
| Представление о ценностях
|
| Нормы и правила поведения
|
| Конкретное поведение работников внутри и вне организации
|
Рис. 4 - Модель формирования корпоративной культуры
Поддержание корпоративной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п. Причем, особо следует помнить, что корпоративные культуры, особенно в крупных организациях, не однородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство (часть) членов организации. Субкультура могут ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство обязательно надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.
Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «Кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации. В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон».
| Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать хорошую работу и платить залоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.
|
Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем волевым решениям. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому и является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры потребуют сформировать новые критерии для найма работников, изменений в системе поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется семь «ключей» (основных правил) для изменения корпоративной культуры (рис. 5).
| Семь ключей для изменения корпоративной культуры
|
| Понимай свою старую культуру, ибо невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься
|
| Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры
|
| Живи сам той культурой, которую хочешь создать в организации
|
| Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее
|
| Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути для выполне-ния задач, и лучшая культура придет
|
| При изменениях рассчитывай на перспективу в 5-10 лет
|
|
Не рассчитывай в работе на чудо
|
Рис. 5 - Модель изменения корпоративной культуры
При изменениях корпоративной культуры руководители всегда должны позаботиться об обеспечении информированности сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.
Предлагается следующие четыре механизма.
Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.
Механизм символьного управления: используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.
Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
Система поощрений, связанная с концепцией принадлежности работника к организации. Следует быть предельно осторожным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.
Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.е. культуру можно формировать, поддерживать и изменять.
Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Как считают американские специалисты в области организационного поведения, одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой, и что уникальный талант лидера во многом состоит в умении с ней взаимодействовать. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать».
Воспользуйтесь поиском по сайту:
