 |
Взаимосвязь системы управления с системой мотивации персонала
|
|
|
|
Система мотивации персонала является одним из самых значимых элементов управления деятельностью компании, учитывающим структуру прав и обязанностей сотрудников, корпоративную культуру компании, психологию поведения людей.
В общем виде составляющие системы мотивации представлены на рис.
Рисунок. Структура системы мотивации
Постоянная часть оплаты труда включает в себя оклад и персональную надбавку и является гарантированной частью материального вознаграждения сотрудника, не зависящей в кратко срочной перспективе от результатов его деятельности.
Переменная часть оплаты труда формируется из трех составляющих: премии, бонуса и оплаты проектных работ.
Размер премии сотрудника обусловливается достижением поставленных оперативных показателей деятельности сотрудника или подразделения.
Бонус определяется по результатам достижения долгосрочных целевых показателей подразделения или сотрудника.
Чем более высокую должность занимает сотрудник, чем более значимые задачи он решает, тем более длительным является время реакции на его управленческое воздействие и тем более продолжительным должен быть период оценки его результатов и начисления бонусов. Например, топ-менеджерам могут предлагаться долгосрочные (на три-пять лет) поощрительные схемы, основанные на передаче пакета акций, предоставлении опционов на покупку акций и т. п.
Оплата проектной работы формируется на основании внутренних договоров сотрудников с внутренним заказчиком (генеральным директором, директором по развитию и др. ).
Компенсационным пакетом сотрудника является получаемая им неденежная материальная выгода в виде оплачиваемого мобильного телефона, возможности пользоваться корпоративным автомобилем, бесплатных обедов и т. п. Нематериальными вознаграждениями сотрудника являются поощрительные меры, не требующие материальных затрат, например: признание заслуг работника, выражающееся в размещении его фотографии на доске почета- информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и т. п.
|
|
|
При системном подходе к построению системы мотивации, обеспечивающей достижение компанией значительного роста экономических показателей, рекомендуется:
1) обеспечить ориентацию системы мотивации на решение стратегических и тактических целей и задач компании-
2) учесть различия мотивационных факторов разных групп сотрудников-
3) обеспечить взаимосвязь системы мотивации с корпоративной культурой компании-
4) обеспечить справедливость оплаты сотрудников.
Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы мотивации, ориентированной на цели компании (рис. ).
Рисунок. Взаимосвязь системы целей и оплаты труда
Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы мотивации ее сотрудников можно описать следующим образом:
· формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)-
· цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников-
· для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности-
· на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров.
Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании. Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т. д.
|
|
|
При построении системы мотивации рекомендуется выделить две группы подразделений, система стимулирования которых строится на различных принципах:
1. Первая группа - подразделения, определяющие бизнес компании, например подразделения продаж, снабжения, производства. Эти подразделения обусловливают процессы формирования добавочной стоимости.
2. Вторая группа - обеспечивающие бизнес-подразделения, например подразделения, входящие в состав финансовой дирекции, дирекции по персоналу, дирекции по ИТ, АХО и т. п. Принципы работы таких подразделений схожи во всех компаниях.
Как правило, для подразделений первой группы переменную часть оплаты труда легче связать с финансовыми показателями их деятельности, легче определить вклад подразделения в финансовые показатели компании.
Целевые показатели деятельности обеспечивающих подразделений в основном определяются нефинансовыми показателями.
Премии и бонусы могут быть индивидуальными, групповыми (за эффективную работу подразделения или всей компании в целом) или смешанными, т. е. может присутствовать как индивидуальное, так и групповое вознаграждение.
Очень важно помнить, что нельзя оптимизировать деятельность системы путем оптимизации каждого из составляющих ее компонентов в отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Введение показателей деятельности подразделений, в соответствии с которыми система мотивации сотрудников будет нацелена на локальную оптимизацию работы персонала без учета взаимодействия подразделений между собой и влияния их деятельности на функционирование компании в целом, может нанести серьезный ущерб предприятию. Такая система мотивации может приводить к конфликту интересов подразделений. Так, например, установление для отдела логистики в качестве его оценочного параметра стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья может приводить к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными флуктуациями в объеме продаж требуется периодическая корректировка плана производства и плана потребностей в сырье. Необходимость срочной допоставки сырья, возможно, требующей более быстрого перевозчика по более высокой цене, противоречит системе мотивации отдела логистики.
|
|
|
Одной из возможностей предотвращения конфликтов между подразделениями является назначение совместных показателей эффективности - например, для отдела оперативного маркетинга и отдела продаж показателем эффективности является объем продаж. Дополнительным плюсом внедрения общих показателей для подразделений является увеличение между ними степени коммуникаций, направленных на достижение установленного показателя.
При определении задач и показателей эффективности подразделений рекомендуется стремиться к разумной степени детализации (не очень мелкой), в противном случае руководители подразделений лишаются возможности самостоятельно выбирать наиболее оптимальные решения.
Размер доли переменной части материального вознаграждения сотрудника зависит от занимаемой им должности. Общая тенденция состоит в том, что с повышением сотрудника в должности, с увеличением ответственности его работы доля переменной части его заработной платы увеличивается.
При определении размера доли переменной части оплаты труда сотрудников следует учесть следующие обстоятельства:
1. Увеличение доли переменной части по сравнению с постоянной может приводить к увеличению общей суммы переменной части оплаты труда сотрудника, т. к. переменную часть он воспринимает как рисковую и, следовательно, требует «платы за риск», т. е. повышения общей суммы материального вознаграждения.
2. С другой стороны, увеличение доли переменной части может повышать ликвидность компании, например в месяцы, соответствующие сезону плохих продаж, за счет меньшего объема выплачиваемого вознаграждения.
Рассмотрим несколько упрощенный пример разработки показателей эффективности деятельности коммерческого директора для определения размера его премии и бонуса.
|
|
|
Мотивация сотрудников не ориентирована на управление затратами. Система мотивации департамента продаж построена на показателе объема продаж. Каждый месяц коммерческий директор получает премии за выполнение плана продаж, при этом в компании имеется порядка 10% нерентабельных офисов продаж, а срок окупаемости открываемых офисов продаж очень велик.
В первую очередь следует сформировать систему целей компании и ее подразделений, основанную на целях собственников организации.
Для департамента продаж основной целью является увеличение операционной прибыли сети офисов продаж. Для выполнения этой цели необходимо увеличить прибыльность существующих офисов продаж и сократить срок окупаемости открываемых. Схема целей и задач по увеличению прибыли сети офисов продаж представлена на рис. Пунктиром выделены те задачи, которые не входят в компетенцию дирекции продаж.
Рисунок. Система целей департамента продаж
Увеличение прибыльности офисов продаж возможно за счет увеличения объемов продаж и сокращения затрат на их содержание (в той части затрат, которые управляются дирекцией продаж).
Сокращение срока окупаемости офисов продаж осуществляется за счет увеличения их прибыльности, минимизации затрат на открытие и сокращения сроков ввода в эксплуатацию офисов продаж (с момента заключения арендного соглашения до открытия, посещения офисов покупателями). Для сокращения сроков ввода и затрат на открытие офисов продаж рекомендуется передать в прямое управление коммерческого директора подразделение, осуществляющее ремонт открываемых офисов продаж.
Учет мотивационных факторов сотрудников:
Одним из относительно новых методов практической психологии, используемых для выявления мотиваторов человека, является формирование метапрограммного профиля человека.
Метапрограммы — это избирательные фильтры восприятия человека, определяющие его приоритеты и способы мышления, на основании которых строится поведение человека. Сформировав метапрограммный профиль человека, мы можем определить «шаблоны» моделей его поведения, а также наиболее эффективные способы воздействия на человека, наиболее подходящие для него мотивационные стимулы.
Должность сотрудника обусловливает некоторый состав требований к человеку, его модель поведения и роль в компании. Для каждой должности можно определить наиболее подходящий для нее метапрограммный профиль и, соответственно, систему мотиваторов.
|
|
|
Рассмотрим примеры связи некоторых метапрограмм со способами мотивации сотрудников.
Направление мотивации
Метапрограмма позволяет определить, какая система мотивации свойственна человеку: позитивная («мотивация К», «стремление») или негативная («мотивация ОТ», «избегание»).
Люди с позитивной системой мотивации имеют более оптимистичную жизненную позицию, ориентацию на поиск лучшего. Такие люди переходят на новое место работы с целью открытия новых перспектив, а не тогда, когда условия работы перестают их удовлетворять. Людей с позитивной системой мотивации рекомендуется мотивировать различного рода поощрениями, предоставлением возможностей для самореализации. Позитивная мотивация свойственна тем, кто работает по специальностям, требующим креативного мышления. Для людей с негативной мотивацией более действенным будет стимулирование, основанное на предоставлении возможности избежать наказания, подразумевающего применение системы штрафов за невыполнение заданий, уменьшающих заработную плату.
Ориентация на процесс/результат
Для «людей результата» важно разъяснение цели, самостоятельность в принятии решений. Их мотивирует высокая планка целей. «Людям процесса» важны стабильность и отработанность процессов. Для «людей процесса» систему мотивации нужно строить на принципе соблюдения процесса. Сам по себе результат не является для них самостоятельным мотивирующим фактором.
Фокус принятия решений, или тип референции
Тип референции указывает на соотношение собственного и внешнего мнений (ориентация на мнение друзей, коллег, прессы и т. п. ) при принятии человеком решений и самооценке.
Внутренняя референция означает, что для человека важным фактором является не внешнее признание, а его самооценка, чувство удовлетворения от того, что им сделано. Для человека внешней референции важно признание его заслуг, похвала, публичность признания. Для мотивации людей внешней референции особенно важными становятся способы нематериальной мотивации (похвала руководства, размещение фотографии сотрудника на доске почета компании и т. п. ).
Фокус сравнения
Метапрограмма определяет, как человек анализирует информацию: находит сходства или, наоборот, различия. Людям творческих специальностей (например, специалисту по рекламе) свойственна метапрограмма отличия, их деятельность ориентирована на поиск новых решений. Таким людям необходимы возможность самореализации, отсутствие ограничивающих рамок. Люди сходства более консервативны, в получаемой информации пытаются найти знакомые им моменты.
|
|
|
