1.3 Содержание и процессы управления проектами

Сущность любого проекта заключается в деятельности и, чтобы он был успешным, необходимо тщательное и продуман­ное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами — это методология, искусство организа­ции, планирования, руководства, координации трудовых, финан­совых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управле­ния для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Задачи управления проектом:

§ определить цели проекта и провести его обоснование;

§ выявить структуру проекта (подцели, основные этапы ра­бот, которые предстоит выполнить);

§ определить необходимый объем и источники финансирова­ния;

§ подобрать исполнителей и сформировать команду проектан­тов;

§ подготовить и заключить контракты;

§ определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

§ рассчитать необходимые ресурсы;

§ рассчитать смету и бюджет проекта;

§ планировать и учитывать риски;

§ обеспечить контроль над ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для по­нимания управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

1)  Содержание управления проектами — описание среды, в ко­торой функционирует проект, а также его жизненный цикл;

2)  Процесс управления проектами — описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления про­ектами, как осуществляется управление различными институцио­нальными подсистемами проекта:

§ управление замыслом проекта — инициирование и плани­рование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;

§ управление интеграцией (содержанием) проекта — его пла­нирование, разработка целевой структуры;

§ управление временем — планирование работ, их последо­вательности и продолжительности, составление расписания и гра­фика;

§ управление финансами (стоимостью) проекта — разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости;

§ управление качеством — планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;

§ управление командой — описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;

§ управление коммуникациями проекта — планирование коммуникаций, распределение информации, представление от­четности;

§ управление рисками — идентификация и менеджмент ри­сков проекта;

§ управление обеспечением проекта — описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне. Это планирование требований: обращений, выбор источни­ков, разработка и закрытие контрактов.

Оба раздела структуры взаимосвязаны. Все процессы заяв­ляются на прединвестиционной фазе проекта, в его обосновании (бизнес-плане) и реализуются на различных этапах жизненного цикла проекта.

По функциональному наполнению (это видно из определения управления проектами) они идентичны. Вместе с тем имеются между ними и различия. Отличия проект-менеджмента от общего и функционального менеджмента вытекают из отличий функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менедже­ров. Эти отличия представлены в табл. 1. 1.

Таблица 1. 1

Отличия проект-менеджмента от общего менеджмента

Общий менеджмент	Проект-менеджмент
Организует исполнение ряда стабильных функций	Имеет уникальную, четко постав­ленную и подробно описанную цель в каждом проекте
Руководит постоянно действующим подразделением	Руководит проектом, существова­ние которого ограничено во време­ни
Управляет относительно стабильным коллективом сотруд­ников	Управляет временной командой, со­став которой может меняться в ходе осуществления проекта, участники могут иметь двойное подчинение: менеджеру проекта и своему функ­циональному руководителю
Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей	Обычно в подчинении команда раз­нопрофильных специалистов
Разбирается в предметной об­ласти лучше своих подчинен­ных	Может не быть специалистом в предметной области проекта
Стабильно занимает свою должность	По окончании каждого проекта может оказываться «временно безработным»
Стремится сделать «вертикаль­ную» карьеру, занимая все более высокие посты в своей функци­ональной сфере	Карьера в основном «горизонталь­ная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными про­ектами
Основная часть мотивации — стабильный фиксированный оклад	Главная мотивация — бонус, завися­щий от результата проекта

 

Иначе говоря, основное различие между проект-менеджмен­том и общим менеджментом заключается в соотношении новатор­ской и рутинной деятельности. Проект-менеджмент — управле­ние изменениями, инновациями. Любая инновация организуется (должна реализовываться) в форме проекта, конкретной техноло­гии. Вместе с тем функции проект-менеджмента включают следу­ющие элементы общего менеджмента:

§ финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и дру­гих ограничений;

§ управление персоналом — определение профессиональ­но-квалификационного состава, аппарата управления, мотивации и системы оплаты труда;

§ операционный (производственный) менеджмент;

§ логистика — закупки и поставки, определение потребно­стей, выбор поставщиков;

§ инжиниринг и управление качеством;

§ маркетинг — от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: