Жизненный цикл проекта, его основные этапы

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА, ЕГО ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

( на примере ООО МСК «БЛ ГРУПП»)

Жизненный цикл проекта — совокупность всех этапов проект­ной деятельности.

При разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (эта­пов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контро­ля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структу­ризации проектного цикла. Анализ литературы и практической де­ятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполне­ния проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло не­которые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. В качестве примера можно привести две авторские версии:

1.  И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

§ технико-экономического обоснования;

§ планирования и разработки проекта;

§ производственный;

§ заключительный.

2.  Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

§ разработка концепции проекта;

§ планирование проекта;

§ его осуществление;

§ завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень прак­тической реализации проекта. Достаточно условно, так как в ре­альной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1)  предпроектный анализ (анализ ситуации);

2)  формулировка концепции проекта (целеполагание);

3)  мобилизация ресурсов;

4)  реализация проекта (методы достижения целей — управле­ние проектами);

5)  мониторинг проекта;

6)  наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обе­спечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект. Рассмотрим опи­санные выше этапы модульно и их применение на конкретном примере.

2. 1 Методология и методика предпроектного анализа

(анализ ситуации)

Разработка любого проекта в ООО МСК «БЛ ГРУПП» начинается с обсуждения проблемной ситуации, т. е. с идентификации той проблемы, на решение кото­рой он направлен.

Проблема — осознанное противоречие между реальным состо­янием дел и желаемым будущим.

Диагностику проблемы осуществляется следующими ме­тодами анализа: экономический, статистический, маркетинговый, SWOT-анализ, комплексная диагностика.

Предпроектный анализ предполагает проблемно-позиционный анализ сложившейся ситуации. Главная его цель — обоснование, доказательство необходимости и актуальности проекта, а именно:

1. Предполагаемому заказчику строительно-монтажных работ излагается суть ситуации, которая четко фиксируется в том негативном аспекте, на который в дальнейшем будут направлены действия проектанта. Суть ситуации доказывается стати­стическим материалом, полученным в ходе исследований объекта различными методами: экономическим, маркетинговым, социоло­гическим и т. д.

2. Выявляются причины сложившейся ситуации, которые определяют тему проекта (его генеральную цель) и основные направления деятельности проекта (его об­щие цели). Как правило, это устаревшее оборудование либо недостаточное оборудование улиц, парковых зон, автомобильных магистралей наружным или архитектурно-художественным освещением.

3. Предполагаемому заказчику строительно-монтажных работ излагаетсяправильная формулировка проблемы, которая обеспечивает до 50 % успеха проекта. Проблема формулируется в виде расчетных данных по энергозатратам существующего оборудования и энергозатратам после модернизации, расчет по окупаемости проекта и т. п.

4. Степень распространенности проблемы доказывается с помо­щью статистического материала по результатам обследования и предоставленным материалам местных энергетических компаний.

5. Учитывается целевая группа проекта, т. е. группу должностных лиц, на которых направлен проект.

2. 2 Управление интеграцией (содержанием) проекта

На этом этапе формируется концепция проекта, которая предполагает выполнение двух задач.

Задача 1. Управление замыслом корпоративного проекта.

Разрабатывается стратегия проекта, где отражаются следующие вопросы:

§ необходимость изменения ситуации;

§ направление желательного изменения ситу­ации;

§ содержание результата действий;

§ перечень работ и выбор материалов и оборудования;

§ доводы по эффективности реализации проекта.

Стратегия проекта, инициация проекта, дают в итоге результат убеждения ру­ководства организации (планируемого заказчика работ):

§ в необходимости выполнения и реализации проекта;

§ определение общей цели проекта;

§ определение его границ;

§ определение ожиданий заказчика, руководства и других участников;

§ определение примерного объема работ проекта и потребно­стей в ресурсах;

§ определение основных членов команды управления и орга­низационной структуры;

§ назначение руководителя проекта.

Результаты фазы инициации — реше­ние о запуске проекта, утвержденное руководителем.

Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Его необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки структуры проекта.

Критерии успеха и критерии неудач проекта — представляют собой совокупность показате­лей, которые дают возможность судить об успешности выполне­ния проекта.

Основные типы критериев:

§ традиционные (в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией);

§ соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользо­вателей;

§ соответствие ожиданиям других участников.

Критические факторы успеха проекта:

§ миссия проекта, четкая постановка целей и границ проекта;

§ поддержка со стороны высшего руководства;

§ наличие и качество планов;

§ учет требований заказчика;

§ учет требований пользователей;

§ наличие необходимых технологий;

§ наличие квалифицированных исполнителей;

§ эффективная система контроля;

§ эффективные коммуникации;

§ разрешение трудностей.

План управления проектом — сводный документ, кратко отра­жающий основные институциональные подсистемы проекта. При разработке плана управления проектом используются результаты других процессов планирования (в том числе и стратегического) для создания единого связного документа, который будет исполь­зован как руководство для исполнения и контроля проекта.

План управления содержанием проекта может состоять из од­ного или нескольких дополнительных планов:

§ плана управления временем;

§ управления стоимостью;

§ управления качеством;

§ управления командой;

§ управления коммуникациями;

§ управления рисками;

§ управления снабжением.

Задача 2. Разработка целевой структуры проекта

Цель управления содержанием — определить границы содер­жания проекта и работы, направленные на успешное выполнение и завершение проекта. Данная позиция определяет иерархическую структуру работ (WBS) — декомпозицию проекта на более мел­кие и более управляемые компоненты или разработку целевой структуры проекта.

В международном стандарте PMI дано следующее определение данного понятия: «Иерархическая структура работ — это согласо­ванная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения це­лей проекта и создания оговоренных результатов проекта»³.

Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для то­го, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта. Тщательное и безошибочное построение це­левой структуры — непременное условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле — детерминант успеха или неуспеха всего проекта. Именно по этой причине правильно­сти построения целевой структуры должно быть уделено исключи­тельное внимание. Нельзя продвигаться в дальнейшей разработке проекта, не будучи уверенным в абсолютной правильности по­строения целевой структуры.

Необходимо заметить, что сложный и трудоемкий способ структурной декомпозиции предпринимается ради достиже­ния итогового уровня и точного определения всех задач проек­та. Дальнейшие действия проектанта по разработке проекта будут связаны только с итоговым уровнем целевой структуры.

Правила построения целевой структуры:

§ цели должны формулироваться предельно ясно, четко, одно­значно;

§ они должны быть независимы и несводимы друг к другу;

§ цель более высокого уровня должна быть разбита не менее чем на две цели более низкого уровня;

§ цели более низкого уровня в сумме должны давать цель бо­лее высокого уровня как по содержанию, так и по объему понятий;

§ задачи должны быть сформулированы как конкретные рас­поряжения менеджмента, однозначно истолкованные и не оставля­ющие свободы для интерпретаций.

В ООО МСК «БЛ ГРУПП» задание на разработку проекта формируется сотрудниками отдела Управления регионального развития, где прилагается информационная справка по показателям (Приложение № 1), формируется дорожная карта реализации основных направлений проекта (Приложение № 2). Финальным документом по предложению заказчику – презентация концессии (Приложение № 3).

 

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: