2.3 Мобилизация ресурсов проекта

2. 3 Мобилизация ресурсов проекта

Понятие «ресурсы» (от фр. resource — вспомогательное сред­ство) очень часто употребляется в узком смысле как финансовые средства, необходимые для выполнения проекта. Представляется более правильным толкование понятия «ресурс» в более широком смысле как совокупность всех средств, методов, материалов, возможностей и способностей, которые могут быть использованы в проекте.

Любые ресурсы в современном мире ограничены. Собствен­но сама технология проектного управления была вызвана к жиз­ни по причине жесткой ограниченности всех видов ресурсов и необходимости всемерной их экономии. Поэтому основная зада­ча ресурсного планирования сводится к оптимальному использо­ванию всех их видов для достижения цели с максимальной эф­фективностью. Тщательно и подробно проведенное ресурсное планирование в дальнейшем является основанием для составле­ния обоснованной сметы проекта.

Также необходим анализ ресурсов с точки зрения их наличия в ор­ганизации. Ресурсы анализируются по следующим параметрам:

§ интеллектуальные (необходим уровень знаний основных субъектов проектной деятельности);

§ материальные (наличие помещения, оборудования, технических средств, канцелярских принадлежностей и т. п. );

§ финансовые (совокупность собственных и привлеченных денежных средств);

§ профессиональные (уровень квалификации персонала);

§ правовые (наличие нормативно-правовых документов, обеспечивающих реализацию проекта, которые могут включать лицензии, сертификаты, регламенты и т. п. );

§ организационные (необходимые и соответствующие единицы);

§ управленческие (наличие менеджеров, способных двигать проект);

§ нравственно-волевые (инновационная готовность персонала);

§ информационные (наличие системы поиска регулярной информации, базы данных и т. п. );

§ технологические (производственные, кадровые, маркетинговые, социальные технологии);

§ иные.

Далее в организации проводится анализ ресурсов с точки зрения их наличия для реализации конкретного проекта, соотнесение наличных и потенциальных ресурсов, разработка внешней и внутренней коммуникаци­онных структур проекта.

2. 4 Управление временем, стоимостью и качеством проекта

Управление временем — одна из важнейших подсистем проек­та в силу того, что наряду с затратами и результатами входит в «ма­гический треугольник» проекта и определяет ограничения проекта по времени. Управление временем осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта, реализуясь в различных функциях про­ект-менеджмента. На этапе разработки проекта — это планирова­ние времени проекта, на этапе реализации — контроль выполнения сетевого графика и внесение изменений по ходу осуществления проекта.

Главной задачей управления временем на этапе планирования является разработка такого расписания работ, при котором целевая функция задачи при соблюдении всех условий достигала бы экс­тремального значения. Иными словами, главная задача календар­ного планирования интегрирует в себе достижение трех условий:

§ минимизация продолжительности проекта в условиях огра­ниченности ресурсов;

§ минимизация стоимости проекта;

§ равномерное распределение ресурсов.

Итогом выполнения главной задачи планирования времени яв­ляется обоснованный календарный план. Календарный план — это проектно-технологические документы, устанавливающие пол­ный перечень работ проекта, их последовательность, взаимосвязь, сроки выполнения, продолжительность, исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ. Создание календарного плана предполагает ряд предварительных действий:

§ определение продолжительности работ;

§ установление взаимосвязи между работами;

§ определение времени доступности всех видов ресурсов.

Процесс определения продолжительности работ может осу­ществляться различными методами, в частности экспертным мето­дом Delphi, с использованием баз данных, с помощью внутренних и внешних консультантов, существующих стандартов и т. д. При применении метода Delphi эксперты письменно, независимо друг от друга оценивают ситуацию. После этого каждый эксперт знако­мится с оценками коллег и корректирует свою оценку. Процедура повторяется до тех пор, пока оценки не сблизятся до приемлемого интервала времени.

Может применяться также метод оценки по аналогии, при ко­тором сопоставляются результаты другого проекта. Метод непри­меним при производстве уникальных инновационных работ.

Количественный метод учитывает объем работ и произво­дительность труда. При этом методе предполагается возможным учесть основные факторы продолжительности работы: трудоем­кость, количество исполнителей, чистое время задержки.

Трудоемкость работы — это время, необходимое одному че­ловеку на выполнение данной работы. Измеряется в человеко-ча­сах. Нетрудно подсчитать, как длительность выполнения зависит от количества работников. На длительность исполнения влияет также эффективность использования рабочего времени. Здесь сле­дует учитывать определенные закономерности. Слишком опти­мистичный расчет на использование всего рабочего времени для непосредственного выполнения проекта чреват нереалистической длительностью задач, которая может обернуться срывом сроков проекта, прежде всего потому, что время выполнения задачи всег­да удлиняется за счет выполнения других служебных обязанно­стей (совещания, обсуждения и т. д. ), а также за счет непредви­денных личных обстоятельств, когда работник бывает недоступен (болезнь, незапланированные перерывы, форс-мажор). По иссле­дованиям американских авторов реальная длительность рабочего времени в течение стандартного рабочего дня (в часах) выглядит следующим образом.

В практике ООО МСК «БЛ ГРУПП»  используется именно сетевой график «работы-связи», потому что он гораздо удобнее, так как может отображать и работы, и события, и, кроме того, именно по этому принципу работает и компьютерная программа Microsoft Project, самая популярная в повседневной практике проект-менед­жмента.

Календарный план представляется в той форме, которая предложена в программе Microsoft project, она очень удобна для повседневной управленческой деятельности. Происходит параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые выполняются последова­тельно. Именно параллельное выполнение работ проекта позволяет со­кратить критический путь и, соответственно, сроки проекта.

Управление стоимостью в ООО МСК «БЛ ГРУПП» осуществляется на всех этапах жиз­ненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

§ стоимостная оценка;

§ разработка сметы и бюджета проекта;

§ контроль стоимости.

Таким образом, главной целью управления стоимостью явля­ется разработка политики, процедур и методов, позволяющих пла­нировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.

Процессы управления стоимостью реализуются по-разному на различных этапах жизненного цикла, и сама стоимость проек­та распределяется неравномерно в течение жизненного цикла. Ос­новная часть стоимости расходуется на реализацию, воплощение проекта. Основные решения, обусловливаю­щие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе. Отсюда формируется учет возможности управления стоимостью, т. к. она убывает пропорционально продвижению к окончанию. Распределение средств по фазам жизненного цикла происходит следующим образом:

§ прединвестиционная фаза;

§ инвестиционная фаза;

§ фаза эксплуатационных испытаний.

Методы оценки стоимости проекта осуществляются в порядке:

Стадии осуществления проекта	Виды оценок	Цель оценок
Концепция проекта	Предварительная оцен­ка жизнеспособности проекта	Оценка реализуемости проекта
Обоснование инвестиций	Укрупненный расчет стоимости — предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетом организации
Разработка рабочей документации	Окончательная сметная документация	Основа для расчетов управления стоимостью проекта
Реализация проекта	1. Фактическая (по выполненным работам) 2. Прогнозная (по предстоящим работам	1. Оценка стоимости произведенных работ 2. Оценка стоимости предстоящих работ
Сдача в эксплуатацию	1. Фактическая 2. Прогнозная	—
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюд­жет проекта.

Бюджет — это директивный документ, представляющий со­бой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — доку­мент, определяющий ресурсные ограничения проекта.

Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

§ предварительные (оценочные);

§ утвержденные (официальные);

§ текущие (корректируемые);

§ фактические.

Сущность бюджетирования — это планирование стоимости проекта, т. е. определенного плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачены и получены деньги. Затратная составляющая бюджета называется сметой. Способы представления сметы рас­ходов могут быть совершенно различны и зависеть от целей до­кументации, сложившихся традиций и пожеланий заказчика. Сме­та может быть представлена в виде календарных планов-графиков, столбчатых диаграмм, столбчатых диаграмм кумуля­тивных затрат, линейных диаграмм распределенных по времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм, отражающих структуру расходов на проект.

После принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический резуль­тат, и основным документом проекта.

Контроль стоимости проекта является частью общего управле­ния изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к воз­никновению проблем с расписанием или качеством, к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта¹. Контроль стоимости включает в себя следующие процедуры:

§ установление фактической стоимости проекта;

§ сравнение фактической стоимости с плановой;

§ прогноз будущей общей стоимости проекта.

Существует два основных метода контроля стоимости: тради­ционный и метод освоенного объема.

Традиционный метод дает хороший результат (и потому ши­роко применяется) для определения состояния дел по окончании проекта для определения расхождения фактической и плановой стоимостей проекта.

Управление каче­ством проекта включает в себя те процессы, которые необходимы для гарантии того, что проект удовлетворяет требованиям, ради ко­торых он был предпринят. Под качеством понимается целостная со­вокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности»^[3]. Управление качеством в равной степени относится:

§ к управлению проектом;

§ продукту проекта.

Таким образом, в проекте можно выделить два аспекта, кото­рые необходимо рассматривать в неразрывной взаимосвязи и взаи­мозависимости. качественное управление — залог качественного продукта. только качественный проект может создать качествен­ный продукт.

Критическим аспектом качества в контексте управления про­ектами является необходимость отражения подразумеваемых тре­бований в содержании проекта. Важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и за­интересованных сторон (по возможности).

Качество — результат качественных процессов, а не постоян­ного контроля. Основные принципы управления качеством:

§ удовлетворение заказчика — обеспечение как формальных требований заказчика (отраженных в контракте), так и неформаль­ных ожиданий конечных пользователей от использования ими про­дукта (результата проекта);

§ предотвращение прежде, чем устранение, — предотвраще­ние появления, а не устранение уже появившегося брака (потерь качества продукции);

§ ответственность руководства — руководство (проекта и компании) несет ответственность за выделение ресурсов, необ­ходимых для управления качеством продукции;

§ непрерывное улучшение — вся команда проекта непрерыв­но работает над улучшением процессов выполнения проекта и по­вышением качества продукта⁴.

Процессы управления качеством:

§ планирование качества — определение стандартов качества, применимых к проекту, и мер для их достижения. для правильного планирования необходима информация о самых разных аспектах качества в проекте — от стратегии в области каче­ства до самых подробных документов, регламентирующих всю си­стему качества в проекте, касающуюся содержания проекта, кон­кретных спецификаций, стандартов в области услуг, информации о технологических процессах и т. д;

§ обеспечение качества — проведение всех спланированных систематических действий в рамках системы качества (например, аудита) для обеспечения задействования в проекте всех процессов, необходимых для соответствия всем ожиданиям заинтересованных лиц. Обеспечение качества достигается регулярными проверками, исходя из заранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов, а также результатов проверочных испы­таний;

§ контроль качества — отслеживание результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.

Для обеспечения эффективной работы системы менеджмента качества проводятся регулярные проверки отклонений системы от заданных стандартов. Методом проверки является аудит системы, аудит процесса и аудит продуктов проекта.

Аудит — это системное независимое исследование, проводя­щееся для того, чтобы установить соответствие деятельности в об­ласти качества принятому плану, насколько эта деятельность эф­фективна и приведет ли она к запланированным целям. Система менеджмента качества в ООО МСК «БЛ ГРУПП» сертифицирована, равно как и продукция, которая про­водится по стандартам ISO соответствующим органом.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: