 |
Рис. 1.2. Матрица оценки совместимости корневых компетенций компании ключевых факторов успеха рынка
|
|
|
|
Рис. 1. 2. Матрица оценки совместимости корневых компетенций компании ключевых факторов успеха рынка
В данной матрице k1, k2, k… – ключевые факторы успеха отрасли, а n1, n2, n… – корневые компетенции компании на изучаемом рынке.
Здесь в столбце 1 описываются выявленные ключевые факторы успеха рынка. В столбце 2 определяется степень их важности для использования в достижении конкурентоспособности (по 5-балльной шкале). В столбце 6 фиксируется оценка развитости данного ключевого фактора успеха организации (в верхней подстроке) и у ее основного конкурента (в нижней подстроке). В столбце 7 указывается целевое значение характеристики, которое определяется из условия:
1. Целевая оценка (оценка организации > оценка конкурента) = оценка организации.
2. Целевая оценка (оценка организации < оценка конкурента) = оценка конкурента.
Степень улучшения (столбец 8) определяется посредством деления целевой оценки на оценку компании. Значение весомости из столбца 9 находится как произведение важности из столбца 2 на оценку степени улучшения из столбца 8. Весомость (%) из столбца 10 в свою очередь является относительной величиной весомости конкретного ключевого фактора успеха к общей сумме весомостей (сумма весомостей из столбца 9).
Далее определяется степень корреляции каждого ключевого фактора успеха с каждой компетенцией компании посредством указания на пересечении k1 и n1 соответствующего символа, который характеризует силу связи. Каждому символу свойствен коэффициент: для сильной связи = 9, для средней силы связи = 3, для слабой связи = 1.
Следующим шагом коэффициент силы связи умножается на значение весомости в процентах из столбца 10, результат заносится в ячейку пересечения. После чего определяется сумма результатов по столбцу для каждой компетенции. Завершающим этапом является установление взаимосвязи компетенций компании между собой в верхней части рисунка (крыша дома), на пересечении ставится соответствующий символ силы связи между компетенциями (аналогично соответствию ключевых факторов успеха и компетенций).
|
|
|
Таким образом, данный метод позволяет определить:
1. Ключевые факторы успеха, которые наиболее важны для освоения (посредством нахождения наибольшей оценки весомости – столбец 10);
2. Направления совершенствования (на основании целевого значения – столбец 7);
3. Совместимость компетенций компании и ключевых факторов успеха;
4. Наиболее важные компетенции для компании (строка «Суммарная оценка»);
5. Характер взаимосвязи компетенций и факторов успеха;
6. Наличие взаимосвязей между компетенциями компании.
Степень совместимости возможно идентифицировать следующим способом. «Домик качества» строится для каждого стратегического направления деятельности, и рассчитывается среднее значение суммарных оценок, которое будет характеризовать степень совместимости. Находится среднее значение данного показателя для всех стратегических бизнес-единиц. Соответственно, все бизнесы с оценкой больше среднего обладают высокой степенью совместимости. Значение меньше среднего свидетельствует о низкой степени совместимости. При этом средняя суммарная оценка больше 300 указывает на высокую степень совместимости компетенций и КФУ.
Таким образом, эффективное управление корневыми компетенциями на основе их совместимости с ключевыми факторами успеха сегмента рынка является основой построения стратегии фирмы.
1. 3 Роль корневых компетенций в формировании стратегии организации
Любая стратегия ориентирует управляемый объект на развитие, которое представляет собой сложное, необратимое, направленное, закономерное изменение управляемых объектов. Одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития среди других категорий, например, роста или совершенствования. Способность к развитию являет собой одно из всеобщих свойств материи и сознания [4, с. 27].
|
|
|
Новый подход к пониманию стратегического менеджмента отражается в концепции «Конкуренция за будущее», основоположниками которой являются Г. Хамел и К. К. Прахалад. Иначе она называется концепция стратегии корневых компетенций.
Концептуальное понимание стратегии фирмы в данной теории основывается на том, что фирма не должна опираться на свой прошлый опыт ведения бизнеса до того момента, пока она не сформулирует «свое успешное будущее» [25, с. 24]. Это взгляд на стратегию, который признает недостаточным оптимизацию позиции компании только на ее нынешних рынках, а предполагает стратегическое мышление менеджмента, предвидение положения конкретной компании на ее будущих рынках. Необходимым признается строительство особой «стратегической архитектуры» - проекта строительства компетенций, которые действительно необходимы для доминирования на будущих рынках.
При этом данная концепция предполагает сосредоточение фирмы не на обеспечении полного соответствия между целями и ресурсами, а в большей степени на создании так называемых особых «напряженных целей», целей-вызовов, требующих от сотрудников компании достижения того, что кажется невозможным. Исходя из этого, стратегия – это поиск возможностей преодолеть ресурсные ограничения посредством создания более совершенного ресурсного рычага.
Роль корневых компетенций в формировании стратегии фирмы при этом заключается в том, что конкуренция за лидерство в корневых компетенциях предшествует конкуренции за лидерство в продуктах [17, с. 54].
Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы – выбора сфер деятельности. Данное решение можно представить в следующей схеме (Таблица 1. 2).
|
|
|
