 |
Цели как предмет психологической работы в группе 6 глава
|
|
|
|
Работа по развитию команды более эффективна, если ее осуществляет специалист — человек, не входящий в эту группу. В то же время этим может заниматься и сам руководитель рабочего коллектива. Для этого нужно, чтобы члены группы доверяли ему, а он сам чувствовал себя достаточно уверенно для того, чтобы спокойно и уважительно выслушивать от своих сотрудников любые, в том числе и совершенно неожиданные, высказывания.
С точки зрения временных рамок хорошо зарекомендовали себя рабочие семинары длительностью от двух с половиной до трех дней. Если руководитель команды работает без какой-либо внешней помощи, то я посоветовал бы ему ориентироваться на более короткие семинары (например, продолжительностью полдня), чтобы нагрузка для участников не была чрезмерной.
Во всех упражнениях руководитель участвует наравне со всеми. Исключение составляют упражнения "Руководитель команды - 1" и "Руководитель команды - 2".
Содержание
Упражнение 1. Публичное интервью..........................106
Упражнение 2. Метафора...................................108
Упражнение 3. Пять предложений............................109
Упражнение 4. Примеры....................................110
Упражнение 5. Руководитель команды - 1......................112
Упражнение 6. Диагностика - 1...............................114
Упражнение 7. Диагностика - 2...............................116
Упражнение 8. Решаем проблемы............................118
Упражнение 9. Цели.......................................119
Упражнение 10. Мотивация..................................121
Упражнение 11. Ценности....................................123
Упражнение 12. Признание заслуг-1.........................124
Упражнение 13. Уверенность................................125
Упражнение 14. География команды - 1.......................127
Упражнение 15. География команды - 2.......................129
Упражнение 16. География команды - 3.......................131
|
|
|
Упражнение 17. Время.....................................133
Упражнение 18. Руководитель команды -2.....................134
Упражнение 19. Функциональные обязанности..................135
Упражнение-20. Обратная связь..............................137
Упражнение 21. Способность к компромиссу....................139
Упражнение 22. Признание заслуг-2.........................141
интервью
Упражнение 1 (Клаус В. Фопелъ)
Команда функционирует легко, эффективно и без напряжения, когда входящие в нее люди имеют представление о профессиональной идентичности своих коллег. Под профессиональной идентичностью понимается все то, что человек считает важным для себя как для профессионала, например: отношение к своей профессии и к своей работе; степень удовлетворения тем и другим; осознание своих достоинств и недостатков; представление о своей возможной и желаемой карьере; индивидуальный стиль работы; требования, предъявляемые к коллегам, руководителям, подчиненным и пр. Если мы располагаем достаточными знаниями обо всем этом, мы можем лучше понимать своих коллег, легче настраиваться на них и принимать их реакции.
Даже в долго существующих коллективах люди в разной степени задумываются о профессиональной идентичности своих коллег и с разной степенью точности представляют себе их профессиональные возможности. Это упражнение позволяет всем членам команды лучше осознать индивидуальность людей, с которыми они работают, что создает, атмосферу большей психологической безопасности и повышает продуктивность их взаимодействия. Для недавно созданных коллективов это хорошая возможность для знакомства и установления контакта.
1Инструкция: Мне хочется предложить вам упражнение, в ходе которого вы сможете лучше узнать о важных для совместной работы особенностях друг друга: о профессиональной позиции, об отношении к делу, о требованиях к себе и окружающим, об идеалах, которыми каждый руководствуется в своей профессиональной деятельности. Чем больше мы узнаем об этом, тем продуктивнее мы сможем взаимодействовать друг с другом, и тем внимательнее, мы будем относиться к коллегам. Такое отношение полностью отвечает и нашим собственным интересам. Человек, который чувствует, что с его особенностями и взглядами считаются, сам, как правило, относится к другим внимательно и предупредительно, старается учитывать их интересы.
|
|
|
Мы проведем сейчас несколько публичных интервью. Каждый, кто захочет дать интервью, сам выберет того, кто будет задавать ему вопросы.
Обычно вопросы определяет интервьюер, у нас же все будет наоборот. Сначала каждый сам определит, на какие вопросы он хотел бы ответить. Поэтому запишите, пожалуйста, вопросы, из ответов на ко-
торые станет ясно, что способствовало вашему профессиональному становлению, какими ценностями и целями вы руководствуетесь в работе, что вам помогает, или, наоборот, мешает в вашей профессиональной деятельности и т.п. (15 минут.)
Сейчас мы начнем интервью. Пусть каждый желающий выберет себе интервьюера и передаст ему своп перечень вопросов. Интервьюер имеет право задавать вопросы в любом порядке. Кроме того, он может добавить и свои собственные вопросы, но дающий интервью не обязан отвечать на все из них.
Все остальные слушают диалог молча. В конце интервью у группы будет возможность задать два дополнительных вопроса, которые могут относиться к обоим собеседникам. Завершив все интервью, мы сделаем короткий перерыв, а потом обменяемся впечатлениями о том, что происходило.
JVlemacpopa
Упражнение 2 (M. Эрлих)
Это упражнение дает участникам возможность составить представление о команде как о едином целом, об особенностях и основных способах ее работы, о царящей в ней атмосфере. На основе предложенных в ходе упражнения метафор можно будет выделить сильные и слабые стороны работы конкретной группы.
Инструкция: Мне бы хотелось, чтобы сейчас каждый из вас выразил свое личное видение команды как единого целого, придумав какой-либо образ, сравнение или символ. Например, можно сказать: "Она похожа на клетку со львами, где прекрасные могучие звери втиснуты в очень маленькое пространство, и поэтому мешают друг другу. Прутья мешают им двигаться, теснота делает их агрессивными, и, помимо всего этого, их еще недостаточно кормят". Другую команду можно было бы описать так: "Мерседес без мотора, который пассажиры должны приводить в движение, крутя педали. Внешне он великолепен, но ему не хватает мощного двигателя, позволяющего мчаться вперед".
|
|
|
Подумайте немного о том, какая метафора подошла бы к вашей команде...
Каждый участник предлагает свою метафору, после чего группа может обсудить следующие вопросы:
— Есть ли во всех этих образах что-то общее?
— Все ли образы вам понравились?
— Почему возникли те или иные образы?
— Какие вопросы мы должны себе задать, чтобы понять, что привело команду к нынешнему состоянию?
Во второй части упражнения участники создают метафоры, характеризующие идеальную команду, то есть такую, в которой они могли бы работать с радостью и увлечением. Выслушав каждого, снова попытайтесь найти общее во всех метафорах и сформулируйте цели, к достижению которых стремятся члены команды.
'JlsLvnb предложении
Упражнение 3 (К. Мауэ)
Упражнение помогает участникам по-новому взглянуть друг на друга и служит основой лучшего взаимопонимания.
1Инструкция: Сначала все участники должны написать на карточках пять предложений, которые каким-то образом описывали бы профессиональную сторону их жизни. Каждое предложение пишется на отдельной карточке. При этом участники сами решают, какую информацию о себе они хотели бы сообщить, исходя из соображений собственной психологической безопасности. Карточки не подписываются, и для обеспечения полной анонимности все они должны быть оформлены одинаково, например, их может переписать кто-либо, не имеющий отношения к данной группе.
Карточки перемешиваются, и все члены команды вытягивают по пять штук. Потом каждый по очереди читает вслух предложение, написанное на одной из карточек: кто-то начинает, за ним читает его сосед, и далее по кругу по часовой стрелке. Прочитав первую карточку, участник отдает ее тому члену группы, который, как ему кажется, является ее автором, и ждет, когда очередь по кругу дойдет до него во второй раз. Тот, кто получил карточку, без комментариев оставляет ее у себя. При этом никто из остальных участников не высказывает своих предположений об авторстве и не делает никаких замечаний.
|
|
|
Если при первоначальном распределении карточек кому-нибудь достанется его собственное предложение, он должен в первую очередь прочитать именно его и затем передать карточку любому участнику, несмотря на то, что автором является он сам.
Таким образом проходит определенное количество кругов, в ходе которых каждый читает чужую карточку и передает ее предполагаемому автору. Когда кто-то из участников получает свою карточку от другого члена группы, он оставляет ее у себя и уже не имеет права никому отдавать. В том же случае, когда он получает от кого-то не свою, а чужую карточку, он должен зачитать ее в следующем круге и передать тому члену группы, которого он считает автором высказывания. Игра продолжается до тех пор, пока все карточки не будут правильно распределены.
В заключение устраивается последний круг, в ходе которого каждый участник команды зачитывает пять своих карточек. После этого члены команды обмениваются своими мнениями и впечатлениями.
Упражнение 4 (Клаус В. Фопель)
Часто в одной команде собираются люди с разными ценностными ориентациями и по-разному строящие отношения с авторитетными для них людьми.
Для руководителя команды очень важно иметь представление о том, какими ценностями руководствуется в своей работе тот или иной член команды, и какую позицию он занимает по отношению к субъективно значимым людям. Зная это, он сможет выработать свой собственный стиль общения с каждым членом команды.
Целью этого упражнения является, помимо решения диагностических задач, создание для сотрудников возможности увидеть весь спектр индивидуальных ценностных ориентации и разнообразие позиций по отношению к референтным людям, чтобы затем проанализировать, каким образом эту информацию можно использовать для улучшения организации работы конкретной команды.
1Инструкция: Мне хочется предложить вам упражнение, которое поможет сравнить между собой ваши представления о подходящем для нашей группы стиле работы и выработать несколько практических правил, полезных для совместной деятельности.
Мне бы хотелось, чтобы вы проанализировали опыт своей профессиональной жизни, особенно опыт общения с людьми, которые казались вам достойными уважения и подражания, служили для вас своего рода идеалом. Пожалуйста, вспомните сейчас всю свою профессиональную жизнь, может быть, даже начиная со школы. Запишите имена тех, кто на той или иной ступени вашего профессионального развития являлся для вас примером и образцом для подражания. Отметьте, сколько вам в это время было лет, напишите, что в этом человеке было для вас наиболее важным. Укажите также, переняли ли вы у него что-нибудь такое, что и теперь помогает вам в вашей профессиональной деятельности. Затем подумайте, кто является для вас профессиональным образцом в настоящее время, чему вы научились или хотели бы научиться у этого человека... (30 минут.)
|
|
|
На этом этапе работы руководитель команды принимает участие в упражнении наравне со всеми. После общего обсуждения записей Вы можете продолжить упражнение. Предложите руководителю рассказать каждому члену группы, какой стиль взаимоотношений с руководством, по его мнению, будет для этого человека наиболее эффективным. Члены коман-
ды дают ему по этому поводу обратную связь, подтверждая или опровергая его предположения. После этого желающие могут сказать руководителю, какого, с их точки зрения, отношения со стороны подчиненных тот ожидает. Руководитель подтверждает их предположения или корректирует их.
Последнюю часть упражнения стоит проводить лишь в том случае, если руководитель команды достаточно компетентен, уверен в себе и способен адекватно реагировать на любые суждения своих сотрудников.
Руководитель команды — 1
Упражнение 5 (Клаус В. Фопелъ)
Это упражнение дает возможность руководителю и его сотрудникам сообща обсудить проблемы, касающиеся руководства. Руководитель может составить представление о том, как воспринимает группа его стиль руководства и как она на него реагирует. Благодаря этому ему станет легче предъявлять требования к тем или иным конкретным членам группы и поощрять их. Кроме того, он получает прекрасную возможность объяснить особенности своего стиля руководства и свое отношение к отдельным сотрудникам.
Члены команды, благодаря идентификации с руководителем, получают возможность критически взглянуть на себя и понять проблемы, с которыми сталкивается руководитель.
■ Инструкция: Я хотел бы дать возможность команде и ее руководителю более пристально взглянуть на свои взаимоотношения. Обычно считают, что руководитель должен понимать каждого члена своей команды, видеть его заботы и потребности, выражать ему одобрение и оказывать помощь. Если команда заходит в тупик и не знает, что делать дальше, руководитель должен ее спасать. Кроме того, особое положение руководителя определяется еще и тем, что он имеет право принимать решения за всю команду. Реальный руководитель редко полностью соответствует всем этим требованиям. Его часто уважают, но не всегда любят.
Сотрудники редко размышляют о том, что думает и чувствует их руководитель. И это нормально. Однако сейчас мне хотелось бы попросить команду подумать именно об этом. Я хотел бы, чтобы каждый из вас поставил себя сейчас на его место и с его точки зрения посмотрел на группу. Идентифицируйтесь со своим руководителем в своем воображении и ответьте письменно на следующие вопросы:
1. Какова стратегия его руководства?
2. Насколько, с его точки зрения, управляема эта команда?
3. Что ему делать легко, а что трудно?
4. Как он обращается с отдельными членами команды? Как он обращается конкретно с вами?
Напишите небольшой отчет от первого лица: "Я как руководитель команды делаю..." Сам руководитель команды также отвечает на эти вопросы и составляет отчет. (30 минут.)
Затем предложите членам команды сложить все записи вместе и перемешать их. После этого по очереди зачитываются все отчеты без указания автора. Руководитель команды выражает свое отношение к каждому отчету, причем старается сделать это как можно точнее и конкретнее. Команда может попытаться проанализировать реакции руководителя и поделиться друг с другом своими впечатлениями. После того, как все заметки будут обсуждены, руководитель зачитывает свои собственные записи.
В заключение руководитель может попробовать отгадать, кто является автором конкретных отчетов. По желанию члены группы могут сообщить, верны ли его предположения.
~DuazH.ocm.UKa. — 1
Упражнение 6 (М. Эрлих)
Если в рабочем коллективе наблюдаются такие явления, как спад продуктивности, увеличение количества жалоб сотрудников друг на друга и на руководство, рост враждебности, нечеткие представления о том, что надо делать в конкретный момент, неправильное понимание принятых решений или их бойкот, апатия, отсутствие активности и инициативы, сильная зависимость от руководителя или негативное отношение к нему и т.п., то это означает, что команда нуждается в специальной психологической работе.
Если руководитель замечает какие-либо из этих "симптомов" и анализирует их, у него может возникнуть желание провести семинар по развитию команды. Однако ему не стоит спешить сообщать свой "диагноз" сотрудникам, лучше предложить членам своей команды вместе разобраться в том, что происходит.
Это упражнение дает возможность каждому сотруднику сформулировать и изложить свои представления о причинах возникшей ситуации. Прежде чем члены команды придут на семинар, они должны будут дома письменно ответить на следующие вопросы:
1. Что, по Вашему мнению, мешает работе команды и ограничивает ее эффективность?
2. Что мешает Вам лично работать так, как хотелось бы?
3. Что в Вашей команде стоит продолжать делать так же, как и прежде?
4. Какие изменения могли бы помочь лично Вам и команде в целом?
инструкция: Сначала предложите членам команды разделиться на четверки для того, чтобы поделиться своими мнениями о сложившейся ситуации. При этом нужно дать им достаточно времени, чтобы каждый мог высказать все, что он об этом думает, и конкретизировать свои проблемы. Работа в подгруппах помогает каждому участнику обрести уверенность, необходимую для того, чтобы он мог рассказать о своем видении ситуации всей группе в целом.
После этого группа собирается вместе и составляет четыре больших списка, в которые включаются мнения всех членов группы по вопросам:
1. Что мешает работе коллектива в целом?
2. Что мешает работе отдельных членов коллектива?
3. Что стоит сохранить?
4. Что хотелось бы изменить?
Важно, чтобы в конце этой работы каждый член команды мог сообщить свое отношение к собранному материалу, отвечая на вопросы:
— Не слишком ли много всего получилось? Или слишком мало?
— Вижу ли я возможность преодолеть основные трудности?
— Достаточно ли мы доверяем друг другу, чтобы работать вместе над этими проблемами?
После такого обсуждения можно переходить к следующему шагу — решению проблем (см. Упражнение 8 "Решаем проблемы").
1)иагностика — 2
Упражнение 7 (Клаус В. Фопель)
Это упражнение также дает возможность членам коллектива почувствовать, что они наряду с руководителем способны анализировать стоящие перед командой проблемы. Оно побуждает членов команды выделить главную проблему и описать, каким образом участники команды реагируют на нее.
Формулируемые участниками проблемы могут быть совершенно разными: некоторые "диагнозы" могут быть сходными, другие — весьма разнородными. Этот способ работы позволяет достаточно просто расставить приоритеты. Для проведения этого упражнения необходимо, чтобы члены команды умели работать с конфликтами.
IИнструкция: Мне хотелось бы предложить каждому из вас сначала осознать, в чем вы в данный момент видите основные проблемы команды. Чтобы это сделать, ответьте, пожалуйста, письменно на следующие вопросы:
1. Что, по вашему мнению, является в настоящее время наиболее серьезной проблемой команды?
2. Когда эта проблема появилась?
3. Что сделали члены команды, столкнувшись с этой проблемой?
4. Кто первым заметил эту проблему? Кто первым отреагировал на нее? Как?
5. Кого встревожила эта проблема? Кто проявил беспомощность перед ней? Кто высказал готовность решать эту проблему? Кто уверен, что с ней можно справиться?
6. Кого эта проблема больше всего задевает? Кого меньше всего?
7. Кто из членов группы согласится с вашей точкой зрения?
Расположите вопросы так, чтобы они были видны всем. Время для ответов на вопросы — 30 минут.
А сейчас поговорите о том, что вы написали в парах. Смысл этого этапа работы состоит в том, чтобы вы могли подробно обсудить свое видение проблем команды, уточнить и развить его. Решите сами, с кем вы хотите работать. Имейте в виду, что в паре обсуждается мнение только того участника, который явился инициатором обсуждения. Если же партнер тоже хочет обсудить свою точку зрения именно с этим членом команды, то он сможет сделать это только после того,
как члены пары разойдутся и поговорят еще с кем-то. Каждый решает для себя сам, сколько времени он хочет уделить обсуждению своей позиции. В целом в распоряжении группы имеется 90 минут.
После этого группа собирается на общее обсуждение. Каждый, кто готов, высказывает свой "диагноз". После того, как все выскажутся, участники группы могут обсудить услышанное. В конце упражнения все "диагнозы" крупно записываются на большом листе бумаги, чтобы наглядно было видно, какие проблемы повторяются чаще, и, следовательно, являются для членов команды наиболее актуальными.
Решаем, проблемы
Упражнение 8 (Клаус В. Фопель)
Эта процедура помогает членам коллектива из всего множества выявленных проблем отобрать те, с которыми команде стоит работать во время семинара.
1инструкция: На первом этапе упражнения список проблем "просеивается" и выделяются три типа проблем:
1. Проблемы, с которыми мы хотим работать сами.
2. Проблемы, над решением которых должны работать другие сотрудники организации.
3. Проблемы, с которыми мы должны смириться до лучших времен.
На втором этапе определяется приоритетность проблем из первой группы по отношению друг к другу. Желательно, чтобы группа смогла достичь в этом вопросе консенсуса. Каждое голосование и принятие решения простым большинством голосов может усилить существующие в группе конфликты. Чтобы облегчить достижение консенсуса, участникам группы стоит в течение 60-90 минут— в зависимости от размеров группы — проводить парные диалоги, меняя партнера каждые пять минут. Это позволит им сблизить свои точки зрения. После завершения диалогов Вы помогаете группе определить приоритетность проблем на общем обсуждении. Если возникнут затруднения, можно провести с участниками группы Упражнение 13 "Уверенность".
На третьем этапе группа переходит к решению проблем. Для этого можно использовать классическую стратегию, состоящую из следующих стадий:
— определение проблемы;
— выдвижение альтернативных способов решения;
— выбор одной из альтернатив;
— составление плана действий;
— распределение задач и планирование времени;
— планирование способа оценки результатов.
Необходимо составить план мероприятий по преодолению проблем с указанием конкретных дат завершения важнейших стадий. Этот план должен быть вывешен на всеобщее обозрение.
Упражнение 9 (М. Эрлих)
Важным условием продуктивной и приносящей удовлетворение работы команды является ясное представление всех ее членов о том, на достижение каких целей направлена их деятельность.
Это упражнение дает участникам команды возможность составить для себя как можно более полное представление о целях команды. Кроме этого, оно позволяет прояснить и индивидуальные цели, к которым стремится каждый в своей работе. Эти цели могут отчасти совпадать с общегрупповыми, а отчасти вытекать из ценностных ориентации и профессиональных перспектив каждого.
IИнструкция: Мне хотелось бы дать вам возможность увидеть общие цели вашей команды, чтобы убедиться в том, что каждый из вас имеет о них четкое представление. Кроме этого, каждый из вас может ознакомить коллег с личными целями, которые он ставит перед собой, работая в данной команде.
Вы можете эффективно и гармонично работать вместе лишь в том случае, если стремитесь к общим целям. В то же время не вызывает сомнения, что каждый в своей работе преследует и личные цели. И чем больше он встречает понимания, тем скорее будет готов сохранять лояльность по отношению к- интересам команды.
Я сейчас попрошу вас разделиться на четверки. Каждой четверке надо будет расчертить большой лист ватмана следующим образом:
Затем вам надо будет сделать следующее: выясните, что, с вашей точки зрения, является общими целями команды, и впишите эти цели в левую половину центрального квадрата. Важно, чтобы вы договорились между собой и пришли к единому мнению. Если вам не удастся сделать это, то данная цель является, очевидно, неясной. Сформулируйте ее в виде вопроса и впишите в правую половину квадрата, так как именно в этой части квадрата вам надо собрать все вопросы, относя-
щиеся к целям команды. Что еще вам надо выяснить, чтобы ваше представление о целях стало полным и конкретным?
Когда вы сделаете это, приступайте ко второму шагу: пусть каждый выберет себе одну из трапеций и запишет в ней свое имя и свои личные цели, которые он стремится достичь, участвуя в групповой работе. Затем обсудите свои цели с тремя остальными участниками четверки и выясните, как они относятся к вашим целям... (1 час.)
После этого предложите четверкам по очереди рассказать о содержании их квадратов без какого-либо обмена мнениями. Только после того, как все группы представят свои результаты, команда вместе с руководителем может обсудить услышанное и уточнить то, что осталось неясным.
В ходе обсуждения надо на большом листе ватмана составить список целей, используя их уточненные формулировки.
После этого все члены группы, включая руководителя, представляют свои личные цели. Затем следует обмен мнениями. В заключение руководитель коротко рассказывает о том, каким образом цели их коллектива связаны с целями организации, в которую он входит.
/Аотибация
Упражнение 10 (Клаус В. Фопель)
Естественно предположить, что члены команды наиболее продуктивно сотрудничают друг с другом, когда они получают такие задания и играют такие социальные роли, которые соответствуют их образу самих себя.
Если руководитель группы исходит из этой весьма простой теории мотивации, и ему удается учитывать индивидуальные особенности самосознания своих сотрудников, то он будет редко сталкиваться с их сопротивлением и сможет полноценно вовлечь их в работу. Разумеется, это относится и к общению сотрудников между собой.
Это упражнение обращено к здравому смыслу членов команды и направлено на то, чтобы поддержать их Я-концепцию и сделать ее достаточно понятной для других.
[Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь пойдет о следующем.
У каждого из нас есть определенное представление о самом себе, о тех ролях, которые он хотел бы играть в жизни, о своих сильных сторонах и слабостях, об особенностях своей личности. Мы чувствуем себя счастливыми тогда, когда можем жить в соответствии с этим образом себя, причем как в личной жизни, так и в профессиональной. Однако нередко мы считаем, что в профессиональной деятельности не следует проявлять свою личность. Но тогда мы довольно скоро начинаем чувствовать напряжение и неудовлетворенность работой.
Я хотел бы дать вам возможность более глубоко познакомиться друг с другом, для того чтобы найти такие способы организации совместной работы, при которой учитывались бы личностные особенности всех участников.
Каждому из вас надо будет сейчас нарисовать следующую схему: в середине листа нарисуйте квадрат и впишите в него такие особенности вашей личности, которые вам кажутся важными для работы в этой команде. Вокруг квадрата напишите те личностные качества, которые вы не можете использовать в профессиональной деятельности, потому что, с вашей точки зрения, они не нужны и, более того, являются даже неуместными. У вас есть на это 30 минут...
Затем предложите участникам по очереди представить свои схемы. Остальные участники могут поделиться своими впечатлениями от увиденного.
Постройте обсуждение схемы вокруг двух центральных вопросов:
— Какими личностными проявлениями надо пожертвовать во время работы?
— Какие свойства личности все же можно интегрировать в профессиональную жизнь?
Ценности
Упражнение 11 (Клаус В. Фопелъ)
Это упражнение выявляет, в какой мере ценности каждого члена коллектива соответствуют базовым ценностям организации в целом. Чем больше это соответствие, тем легче члену команды работать с увлечением и энтузиазмом. Чем меньше они совпадают, тем труднее члену команды втянуться в общую работу. Можно предположить, что команда будет работать эффективно в том случае, когда базовые ценности организации всем понятны и в той или иной степени всеми разделяются.
1Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь идет о ценностях. Ценности представляют собой сердце организации. Они говорят нам о том, в чем состоит стержень нашей работы, ее смысл, какова та важнейшая цель, к которой должна быть устремлена наша работа. С другой стороны, у каждого из вас есть свои личные ценности, далеко не всегда совпадающие с ценностями организации.
Это упражнение поможет вам понять, насколько вы готовы, и насколько вы в состоянии разделить ценности организации.
Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Нарисуйте на большом листе бумаги огромное сердце, а в середине него сделайте рамку. Подумайте, в чем состоят три важнейших ценности организации и запишите их в рамке внутри сердца.
Затем пусть каждый определит для себя, в чем состоят его собственные важнейшие ценности, которые он хотел бы воплотить в работе. После этого попробуйте в тройках разобраться, в какой мере каждый, исходя из своих собственных важнейших ценностей, может разделить ценности организации.
Затем ответьте еще на следующие вопросы:
1. Как выражаются ценности организации в работе команды?
|
|
|
