Цели как предмет психологической работы в группе 7 глава

2. Соответствуют ли ценности организации духу времени?

3. В какой мере ценности организации соответствуют ценностям окружающего мира?

На выполнение этого задания дайте участникам команды один час. После этого каждая тройка рассказывает о своих результатах, и группа обменивается впечатлениями об этом упражнении.

признание заслуг — 1

Упражнение 12 (Клаус В. Фопепь)

Это упражнение помогает членам команды детально проанализировать такую важную проблему, как признание их заслуг в достижении командой какого-то результата. При этом каждый получит, по крайней мере, часть причитающегося ему признания и, с другой стороны, немного попрактикуется в трудном деле признания заслуг другого.

[Инструкция: Мне хотелось бы предложить вам церемонию, в которой речь пойдет о заслугах, которых у каждого члена команды наверняка накопилось немало.

Сначала подумайте о том, каковы ваши заслуги на сегодняшний день. Что вы сделали очень хорошо? Какие трудности вы преодолели? Кому помогли? Чему вы при этом научились? Каков ваш личный вклад в достигнутые командой успехи? Напишите на карточке краткое итоговое резюме, в котором перечислите ваши собственные заслуги... (15 минут.)

А теперь каждый из вас вытянет по жребию чью-либо карточку. Вам надо будет подготовить хвалебную речь в честь того человека, чью карточку вы вытянули. В своей речи вы должны упомянуть все его заслуги, содержащиеся в резюме. Кроме того, нужно подчеркнуть его вклад в достигнутые командой успехи, отметить оказанную им другим членам команды помощь и поддержку, раскрыть его потенциальные возможности.

Для того чтобы ваша хвалебная речь была не только всеобъемлющей, но и реалистичной, вам надо коротко с глазу на глаз обсудить с другими сотрудниками, в чем, по их мнению, состоят заслуги данного члена команды. Запишите наиболее важные моменты и будьте как можно более объективны. Старайтесь действовать тактично, чтобы тот, о ком вы будете говорить, не догадался, кто именно готовит хвалебную речь о нем. (1 час.)

Теперь я бы хотел, чтобы каждый нарисовал плакат, на котором в словах и образах прославлялись бы заслуги героя вашей речи... (30 минут.)

Теперь соберитесь все вместе, предварительно свернув свои плакаты, и мы начнем саму церемонию. По очереди вручите свой плакат адресату и произносите в его честь подготовленную речь.

В заключение — короткий обмен впечатлениями.

уверенность

Упражнение 13 (Клаус В. Фопель)

Когда перед командой встают новые задачи, когда происходят изменения в ее руководстве или составе, когда команде надо как-то отреагировать на происходящие в окружающем мире изменения — иными словами, во всех тех случаях, когда команде предстоит развиваться,— чувство уверенности и безопасности ее членов оказывается под угрозой. Обычно часть сотрудников приветствует изменения, но остальные предпочитают сохранять статус-кво и чувствуют себя неуверенно перед лицом перемен. Классическая ошибка многих руководителей состоит в том, что они заключают союз с теми членами команды, которые открыты новому, а те, кто не желает принять изменения, игнорируются, критикуются или подвергаются давлению.

Такого рода тактика может привести к расколу команды и к тому, что переход к новому надолго заблокируется. Как правило, именно те сотрудники, которые выглядят защитниками традиций, являются наиболее надежными союзниками для нововведений. Просто надо разобраться в их позиции, ознакомиться с их взглядами и мнениями, в которых позднее может обнаружиться достаточно оснований для постепенных изменений.

Данное упражнение предоставляет всем участникам возможность подробно и развернуто изложить свою позицию и создает у них уверенность в том, что их взгляды и мнения интересны коллегам и будут приняты во внимание.

1Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в ходе которого вы сможете выяснить, в какой мере каждый член команды чувствует себя уверенно и безопасно. Мне хочется подчеркнуть, что я не рассматриваю чувство уверенности как заслугу и не воспринимаю его как недостаток. Мы все постоянно попадаем в самые разные ситуации: в одних мы чувствуем себя уверенно и спокойно, в других ощущаем неуверенность и тревогу.

Мне хочется, чтобы вы все вместе проанализировали, какое настроение царит в группе в настоящее время. Членов команды, которые чувствуют сейчас уверенность в себе, я прошу собраться в правой половине комнаты, а тех, кто в настоящее время чувствует себя неуверенно, я прошу пройти в левую половину комнаты...

Теперь я хотел бы, чтобы "уверенные" члены группы сели в центре комнаты и образовали "аквариум". А остальные пусть рассядутся во-

круг и будут молча слушать, как члены внутренней группы обсуждают свою ситуацию, и каждый из них рассказывает, в какой мере и почему он чувствует себя уверенно.

После того, как все сидящие в "аквариуме" выскажутся, попросите членов группы из внешнего круга кратко выразить свои впечатления. Затем позиции меняются, и те, кто был снаружи, занимают места во внутреннем круге. Эта подгруппа также обсуждает свою ситуацию, чувства и мотивы каждого участника, после чего внещний круг делится своими впечатлениями и наблюдениями.

Доведите до всех свое мнение о том, насколько важны для развития группы чувства и мотивы "неуверенных" участников.

Jeozpacpusi команды — 1

Упражнение 14 (Клаус В. Фопель)

В этом упражнении члены команды имеют возможность ответить на вопрос, каким образом каждый из них вовлечен в команду.

Полученные ответы интерпретируются по-разному: во-первых, можно определить, в какой мере каждый включен в команду, а во-вторых, выяснить, какую роль каждый участник играет в команде, каким образом он вносит вклад в достижение общих целей.

Упражнение позволяет ответить на эти вопросы таким образом, что каждый имеет возможность не только продумать свою позицию, но еще и выяснить, что думают о егоместе в команде другие. Такое прояснение позиций часто служит важной предпосылкой для дальнейшего развития команды.

■Инструкция: Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет составить более точное представление о вашей команде. По-видимому, у каждого из вас есть свой взгляд на то, какое место он занимает в команде: принадлежит ли к кругу центральных фигур, относится ли к "среднему классу" или находится на периферии. У каждого есть и представления о том, каким способом он вносит вклад в работу команды и какую функцию выполняет: является генератором идей, посредником, "совестью" группы и т.п.

Однако мы часто упускаем из виду позицию других участников: какое мнение сложилось у них о нашем месте и роли в команде? А ведь это существенно влияет на то, как они общаются и взаимодействуют с нами.

Это упражнение должно прояснить для всех нас ответ на вопрос, какое место в команде вы отводите друг другу.

Объединитесь по трое, чтобы вместе проанализировать ситуацию. Мне хотелось бы, чтобы каждая тройка нарисовала совместную картину, которая бы изображала всех членов команды и ее руководителя в виде какого-то образа. На этой картине группа должна быть представлена как нечто целое, а ее члены — как отдельные части этого целого, выполняющие определенную функцию. Например, вы можете изобразить команду в виде машины, оркестра, усадьбы, и т.п. Каждый член команды должен быть обозначен своим цветом, но не подписывайте, пожалуйста, имен. Вместо этого напишите на отдельном листке пояснительную записку, в которой объяснялось бы, кто на каком месте изображен...

Отведите на выполнение этого задания от 60 до 90 минут в зависимости от размеров команды. Затем на общем обсуждении, предложите тройкам по очереди выкладывать свои картинки в середину круга. Сначала пусть все члены группы, кроме авторов, попробуют их объяснить, т.е. определить, кто на каком месте изображен, и расшифровать послание, которое несет в себе композиция картины. И только после этого сами авторы могут рассказать о том, какие соображения они положили в основу картины. После того, как все картины будут таким образом представлены, члены команды могут высказать свои реакции и впечатления. Прежде всего следует выяснить, насколько каждый удовлетворен своей ролью и что он хотел бы изменить.

География ком.анды — 2

Упражнение 15 (Клаус В. Фопель)

Это упражнение можно применять, прежде всего, для диагностики особенностей взаимодействия членов команды в необычной ситуации. В первую очередь оно помогает, не угрожая психологической безопасности участников, прояснить границы личного пространства каждого и его притязания на власть.

Каждый человек претендует на определенное пространство, которое бы его защищало и давало возможность чувствовать себя свободно. Когда мы без приглашения переступаем через эти границы, то, как правило, задеваем этим человека, и он отступает назад или готовится, в свою очередь, атаковать нас. Часто нам бывает не вполне ясно, где пролегают те невидимые границы, которые проводят вокруг себя наши коллеги и начальники. В этом может быть наша собственная вина, если мы не умеем достаточно хорошо распознавать чужие границы. Но могут быть виноваты и другие, если они проводят неясную или непоследовательную политику границ. Лишь тот, кто ясно ощущает границы своего личного пространства, может чувствовать себя взрослым и сильным.

Эффективное функционирование команды как всякой социальной системы зависит от того, насколько ясны и определенны границы между ее сотрудниками, и насколько члены команды считаются с этими границами. С другой стороны, работоспособность команды зависит еще и от того, насколько сбалансированы притязания на власть ее участников. Равновесие возникает в том случае, когда участники претендуют на власть отличными друг от друга способами, в разных ситуациях и в разное время.

[Инструкция: Мне хочется предложить вам упражнение, в котором речь пойдет о невидимых границах внутри команды, являющихся регуляторами наших межличностных взаимоотношений. Они, аналогично указателям в уличном движении, дают нам сигналы о том, как далеко мы можем зайти, когда нам надо остановиться и т.д.

В качестве подготовки к упражнению я прошу вас склеить вместе несколько листов бумаги, чтобы получилась поверхность, символизирующая групповую территорию (из расчета примерно 8 листов на 16 членов команды)...

Сейчас вы должны будете все одновременно, не произнося ни слова, очертить в подходящем для вас месте этой территории то пространство, на которое вы в этой команде претендуете, чтобы у вас

 

получилась своего рода топографическая карта команды. Используйте тот цвет, который вам больше всего подходит. После того, как последний член команды закончит свою работу, мы сможем оценить и обсудить, что у нас получилось...

Сначала предложите участникам высказать свои впечатления об упражнении в целом, а после этого дайте каждому возможность сообщить группе, где он обозначил свою территорию, и что он хотел этим выразить. Особое внимание стоит обратить на неясные границы, пересечение границ друг с другом, полное включение одной территории в другую, образование колоний, центральное и периферическое положение, близость к руководителю команды, большие размеры и т.д.

У~еограсрия команды — 3

Упражнение 16 (Клаус В. Фопель)

В этом упражнении речь идет о различных внутригрупповых и внешних по отношению к группе неформальных связях членов группы. Нельзя ожидать, что руководитель и его сотрудники лояльны только к своей рабочей группе. Ситуация намного сложнее.

Руководитель команды, как правило, в определенной мере проявляет лояльность по отношению к своим непосредственным начальникам и коллегам своего собственного уровня. Внутри команды имеются группировки, члены которых тесно связаны друг с другом и при этом могут иметь весьма напряженные отношения с другими подгруппами или отдельными членами команды. Кроме того, сотрудник команды может заключать союзы с представителями других отделов организации, чтобы таким образом поддерживать благоприятный для себя баланс влияния на команду. Ситуация становится весьма критической, когда руководитель команды заключает союз с одним из своих подчиненных. Тем самым он нарушает основные принципы каждой иерархической организации. Он теряет возможность оказывать дисциплинирующее воздействие на своего союзника и провоцирует раскол в команде. Какой-то другой сотрудник, как правило, становится в этом случае "козлом отпущения".

Данное упражнение дает возможность руководителю и членам команды осознать причины возникновения тайной политики союзов и, в случае необходимости, помочь восстановить нейтральность руководителя по отношению к команде в целом.

1Инструкция: Я хотел бы предложить вам упражнение, в котором речь будет идти о внешних и внутренних границах и союзах.

Разделитесь на тройки и начертите схему, включающую всех, кто входит в команду. Обозначьте внешние границы команды и укажите ее важнейших соседей, как партнеров, так и соперников. В каких местах эти границы закрыты? Где они проницаемы? Начертите также границы внутри команды и укажите имеющиеся союзы. Какие группировки есть внутри команды? Где находятся одиночки? Между какими людьми и группировками существуют напряженные отношения? Укажите также, кто находится в доброжелательных или конфликтных отношениях с сотрудниками или руководителями других подразделений вашей организации. В какие важные взаимоотношения включен руководитель команды? Кто его союзники, с кем он конфликтует?

Запишите эти вопросы на листе, чтобы тройки могли обращаться к ним в ходе своей работы.

Отведите для этой работы примерно час, а после этого дайте тройкам возможность пояснить свои схемы. Обсуждение можно начинать лишь после того, как последняя тройка представит свой вариант.

Упражнение 17 (Клаус В. Фопель)

Упражнение дает участникам команды возможность проверить, удовлетворены ли они тем, какое время им предоставляется для выполнения отдельных видов работы и различных заданий.

1Инструкция: Я хотел бы предложить вам еще раз взглянуть на ваш бюджет времени.

Объединитесь, пожалуйста, в тройки. Приготовьте индивидуальные круговые диаграммы и отметьте на них, сколько времени в течение рабочей недели вы затрачиваете в среднем на следующие виды деятельности:

— общекомандные принятия решений;

— обмен информацией;

— выполнение повседневной работы и особых заданий;

— помехи и улаживание конфликтов;

— освоение новых знаний;

— беседы во время перекуров;

— другое.

После того, как вы закончите составление индивидуальных диаграмм, попытайтесь сделать втроем общую диаграмму, которая бы примерно показывала, на что команда в среднем расходует свое время в течение рабочей недели.

Прежде чем браться за этот расчет, проинформируйте друг друга о своих бюджетах времени. Постарайтесь также выяснить, как влияет такое распределение времени на эффективность работы коллектива. Каким видам деятельности уделяется достаточно времени? На что уходит слишком много времени, а на что — чересчур мало? Почему? Что бы вы хотели изменить?

После этого тройки по очереди представляют свои результаты на общее обсуждение — прежде всего диаграмму распределения времени команды.

Помогите команде четко сформулировать то, что она хотела бы изменить, и согласовать эти изменения с руководителем.

Руководитель колсанды — 2

18 (Д. Маламуд)

функциональные обязанности

Упражнение 19 (Д. Дайер)

Данное упражнение дает возможность руководителю команды и ее членам пообщаться друг с другом и сблизиться между собой.

Инструкция: Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет вам ближе познакомиться с руководителем вашей команды. Запишите какой-нибудь вопрос личного характера. Может быть этот вопрос вы давно хотели задать руководителю, а может быть он только сейчас пришел вам в голову...

Теперь закройте глаза и представьте себе, что вы подходите к руководителю и задаете ему этот вопрос. Он вам отвечает. Внимательно вслушайтесь в то, что он говорит. Обратите внимание на выражение его лица, на его жесты, прислушайтесь к тону его голоса. Получив ответ, откройте глаза и запишите его на карточке...

После того, как все записали ответы, желающий может на самом деле задать вопрос руководителю. Руководитель старается ответить на этот вопрос как можно более искренне и обстоятельно. Если он не хочет отвечать, то говорит об этом прямо, при этом он не обязан объяснять причины своего отказа.

После этого задавший вопрос зачитывает тот ответ, который записан на его карточке. Затем свой вопрос задает следующий член группы, и т.д.

В заключение можно обсудить следующее:

1. Как чувствовали себя члены группы, получив возможность задать свои личные вопросы?

2. Каких тем касались заданные вопросы?

3. Каким образом вопросы затрагивали важные проблемы жизни коллектива?

4. О чем говорят расхождения между реальными и предполагаемыми ответами?

После этого следует второй круг, в котором каждый из членов группы и ее руководитель придумывают вопросы, адресованные любому человеку (включая ведущего), представляют себе ответ, а затем реально задают вопросы и получают ответы.

Обсуждение сосредотачивается вокруг тех же вопросов, которые приведены выше.

Уяснение своих обязанностей каждым членом коллектива бывает необходимо в следующих случаях:

— если команда только что создана;

— если перед ней ставят принципиально новые задачи;

— если перечень функциональных обязанностей устарел или вообще отсутствует;

— если нарастают конфликты между членами команды;

— если сотрудники не имеют четких ориентиров в своей работе;

— если команда редко собирается вместе для обсуждения рабочих проблем, а руководитель предпочитает встречаться с каждым сотрудником по отдельности.

В том случае, когда необходимо уточнить функциональные обязанности, руководителю следует предварительно поговорить с сотрудниками и попросить каждого их них письменно ответить на ряд вопросов:

1. Как Вы думаете, чего ждет от Вас организация? Каковы Ваши официальные функции?

2. Что фактически Вы делаете? Расходится ли это с первым пунктом?

3. Какие затруднения и проблемы возникают у Вас при взаимодействии с коллегами?

4. Какого рода информация о работе Ваших коллег могла бы помочь Вам в работе?

5. Какого рода информация о Вашей работе могла бы помочь другим членам команды?

6. Что должны сделать Ваши коллеги, чтобы Вы имели возможность выполнять свою работу как можно лучше?

7. Какие изменения в структуре команды, постановке и распределении задач повысили бы эффективность работы коллектива?

Инструкция: Для этой работы Вам понадобится не одно занятие, точное их количество будет зависеть от размеров команды.

Каждый член команды в течение 30-60 минут будет находиться в центре внимания.

Вначале он представляет свои заметки, относящиеся к пунктам 1, 2 и 5. Руководитель команды и остальные участники комментируют его выступление и помогают ему составить четкое представление о своих задачах.

Далее этот сотрудник высказывает свои соображения по пунктам 3, 4 и 6, причем остальные члены команды должны отреагировать на его высказывания. Основная цель этого этапа — дать возможность сотрудникам достичь как можно более ясных и четких договоренностей. К тем требованиям, которые так и останутся спорными, надо будет вернуться позже, организовав круг по принципу "услуга за услугу" (см. Упражнение 19 "Получаем — отдаем" в Части 3 "Работа с конфликтами").

Таким образом, каждый член группы по очереди сможет уяснить свою роль в команде и свои взаимосвязи с другими сотрудниками.

После того как все, включая руководителя команды, побывают в центре внимания, следует второй круг, в котором каждый высказывает свое мнение по 7-му вопросу. Команда пытается найти приемлемые для всех решения.

Чтобы в процессе этой длительной и трудоемкой работы не упустить какую-нибудь важную информацию, имеет смысл с самого начала вести записи на большом листе ватмана. Позже эти записи можно перепечатать, размножить и раздать всем членам команды.

Обратная связь

Упражнение 20 (Д. Дапер)

В этом упражнении команда может проанализировать работу каждого сотрудника в отдельности и дать ему обратную связь. Каждый член команды получает, таким образом, информацию о том, что в его работе встречает одобрение, что мешает другим, что еще, по мнению коллег, ему следует делать в будущем. Последующее совместное обсуждение дает возможность соотнести пожелания с общей целью команды и поучиться друг у друга.

1Инструкция: Я хотел бы предложить упражнение, которое поможет вам более эффективно работать в будущем как единой команде. Я исхожу из того, что до сих пор каждый из вас делал много такого, что остальные члены группы встречали с одобрением, так как это помогало им или всей команде в целом. С другой стороны, я допускаю, что каждый делал и что-то такое, что другие считали ненужным или даже вредным. Наконец, я предполагаю, что вам хотелось бы, чтобы ваши коллеги действовали в будущем так, чтобы команда смогла работать еще лучше. У каждого из вас есть собственное представление об этом, и я хотел бы помочь вам объясниться друг с другом и прийти к ясным и четким договоренностям.

Пусть каждый повесит на стену по одному листу ватмана, написав в верхней части свое имя. Лист должен быть разделен на три колонки.

Над первой колонкой напишите, пожалуйста: "Продолжай и дальше..."

Другие члены команды должны будут вписать сюда все, что они ценят в его работе, и выразить надежду на совершенствование этих качеств в будущем.

Над второй колонкой напишите: "Пожалуйста, перестань..." Записи в этой колонке будут относиться к таким действиям этого сотрудника, которые они считают излишними, обременительными или даже вредными.

Над третьей колонкой напишите: "Начни в будущем..." Записи будут выражать пожелания коллег, касающиеся стиля поведения и действий, которые смогут сделать жизнь и работу команды более эффективной и приятной.

Необходимо придерживаться следующих правил:

1. Не вписывайте ничего во 2-ю или 3-ю колонку, пока не сделаете запись в 1-ой колонке.

2. Подписывайте свои записи.

3. Не стойте около своего листа.

4. Вы можете написать другому члену команды любое количество пожеланий.

5. После того, как вы сделаете все свои записи, садитесь на свое место.

6. Вы можете снять свой плакат и прочитать его только после того, как я объявлю этот этап работы завершенным.

Пусть каждый участник внимательно изучит свой плакат. Затем начните первый обмен впечатлениями. После обсуждения членам группы нужно будет обдумать, какие пожелания им хочется выполнять, а какие — нет. По всем расхождениям в группе следует провести переговоры. Так, выдвинувший конкретные требования член команды может предложить что-нибудь взамен, например: "Пожалуйста, перестань так часто меня перебивать. А я обещаю, что буду чаще советоваться с тобой".

Способность к ком.пром.иссу

Упражнение 21 (Клаус В. Фопель)

Это упражнение дает возможность участникам команды начать обсуждение важного вопроса. Как следует поступать в случае возникновения конфликтов и расхождений в группе, учитывая индивидуальное своеобразие каждого члена команды? Команда должна найти такую форму работы с конфликтами, которая обеспечивала бы необходимое для успешного выполнения заданий разнообразие мнений.

Во многих командах участники просто не умеют вступать в конструктивные противоречия, поэтому для возникающих проблем находятся псевдорешения, которые на практике себя не оправдывают и оставляют конфликт скрытым. В других командах, наоборот, по любому поводу возникают ссоры, что препятствует выработке адекватных решений.

С помощью этого упражнения каждый член группы сможет научиться четко формулировать свою позицию и одновременно с этим учитывать в процессе принятии решений точки зрения других.

Инструкция: Я хотел бы пригласить вас принять участие в упражнении, которое поможет понять, как вы оцениваете умение друг друга, с одной стороны, добиваться своего, а с другой стороны, достигать компромисса. В большинстве команд эти качества бывают необходимы как руководителям, так и сотрудникам, являясь важными предпосылками продуктивных решений проблем.

Объединитесь по трое и сделайте следующее: разделите лист ватмана на две части и на каждой половине нарисуйте по лестнице так, чтобы на одного члена команды, включая руководителя, приходилось по одной ступеньке. Над первой лестницей напишите: "Умение добиваться своего", над другой — "Способность к компромиссам".

Теперь посоветуйтесь, на какую ступеньку вы хотели бы поставить каждого из членов команды. Подумайте о том, что добиваться своего можно не только открытой силой и напористостью, но и тонкими, не бросающимися в глаза маневрами. Под способностью к компромиссам стоит понимать сочетание умения отстаивать свои взгляды и защищать свои интересы с учетом позиции другого.

Когда вы договоритесь, на какую ступеньку следует поместить того или иного участника, запишите на этой ступеньке его имя, а на другом, пояснительном, листке приведите основания своего решения.

Ранжирование участников по степени их умения добиваться своего или идти на компромиссы не означает того, что они лучше или хуже других по этим качествам. Оно скорее отражает проблемы ваших личных взаимоотношений с ними. Подумайте над тем, как вам самим удается договариваться с тем или иным человеком, и запишите это в листок с пояснениями... (90 минут.)

признание заслуг — 2

Упражнение 22 (Клаус В. Фопель)

Для каждой команды важно, чтобы ее члены уважали заслуги друг друга и выражали свою признательность. Желательно, чтобы время от времени такое признание заслуг происходило в торжественной обстановке, в присутствии всей команды.

Это упражнение хорошо проводить на завершающем этапе командного тренинга. Оно дает каждому участнику возможность поблагодарить своего наиболее значимого "учителя", и еще раз осознать, что в своем профессиональном развитии он получал помощь от других членов команды.

(Инструкция: S этот раз я хотел бы пригласить вас на праздничную церемонию, которая позволит вам еще раз понять, за что вы испытываете чувство благодарности друг к другу. У каждого члена команды есть две важные задачи. Первая очевидна для всех: он должен выполнять свою часть общей работы. Вторая же задача далеко не всегда осознается: каждый участник должен помогать другим членам команды, способствовать их обучению и расширению их профессионального кругозора. Это может происходить по-разному. Временами мы учимся у тех, кто противостоит нам, временами — у тех, кто нас понимает и помогает советом. С кого-то мы просто берем пример в своей работе.

Мысленно окиньте взглядом последний год: чему новому вы научились, работая в этой команде? Кто помогал вам в этом?

Уясните для себя, кто из членов команды сыграл за последний год наиболее важную роль в вашем развитии. Не путайте, пожалуйста, это с вопросом о том, вместе с кем вам лучше всего работалось или кто вам больше всех нравится...

Сегодня у вас будет возможность поблагодарить этого члена команды. Что вы хотели бы пожелать ему в следующем году? Это пожелание вам надо будет выразить символическим подарком, который вы должны сделать своими руками.

Для изготовления подарка вы можете использовать любые материалы. Не дарите принадлежащие вам вещи. У вас есть 45 минут. Когда вы вернетесь в группу, постарайтесь, чтобы вашего подарка никто не увидел, чтобы он остался сюрпризом. Никому не говорите, кому вы готовите подарок...

Теперь я бы хотел, чтобы вы по очереди вручили свои подарки. Сначала скажите своему коллеге, чему вы у него научились за последний год. Затем вручите ему подарок и выскажите свои пожелания.

После каждого вручения подарка оставляйте достаточно времени для того, чтобы вся группа могла'порадоваться вместе с тем, кто получил подарок...

После этого предложите группе кратко обменяться впечатлениями. Прежде всего спросите тех, кто не получил никакого подарка, как они себя чувствуют. Нередко они радуются вместе со всеми, временами бывают разочарованы, что уходят домой, ничего не получив.

Часть 5

Познание

LERNEN

"Введение

Собранные здесь упражнения затрагивают такие важнейшие аспекты познания, как индивидуальные стратегии и темп обучения, влияние личности учителя, умение преодолевать препятствия и пр. Отдельные упражнения посвящены духовному развитию.

Эти упражнения могут использоваться в работе групп различных типов. Они помогают участникам осознать, с одной стороны, важность их собственной индивидуальной компетентности и ответственности, с другой — вклад личности учителя в процесс обучения. Последнее относится, прежде всего, к упражнениям 16-18, 20-22, цель которых — развить у участников более тонкое отношение к личности учителя и способность находить себе подходящих "наставников". Мы часто недооцениваем зависимость обучения от уровня зрелости или мудрости обучающего.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: