 |
Рисунок 1. Организационная структура предприятия ООО «Строй- СТ»
|
|
|
|
Финансовые цели компании включают: быстрый рост доходов, более быстрый рост денежных поступлений, признание прочного финансового положения компании. Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Строй- СТ» – перспективное предприятие, и в будущем может достигнуть достаточно прочного финансового положения и занять те рынки, на которые организация хотела бы выйти.
2. 2. Анализ стратегического планирования на предприятии
Стратегическое планирование на предприятии состоит из следующих звеньев цепи:
-Миссия организации;
-Цели организации;
-Оценка и анализ внешней среды;
-Исследование сильных и слабых сторон организации;
-Анализ стратегических альтернатив;
-Выбор стратегии;
-Реализация стратегии;
-Контроль реализации и оценка стратегии.
Схематично эту взаимосвязь можно отобразить в следующем виде:
 |  |  | |||
Миссия Цели Оценка и анализ Обследование сильных 
орг-ции орг-ции внешней среды и слабых сторон орг-ции
 | |||||||||
 | |||||||||
 |  | | |||||||
Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических
реализации стратегии стратегии альтернатив
и оценка
стратегии
Тактика
Политика
 |
Правила
|
|
|
 |
Процедуры
Рисунок 2. Процесс стратегического планирования
Для предприятия «Строй- СТ» охарактеризуем подробно каждый из этапов стратегического планирования.
Миссия ООО «Строй- СТ». Выбор миссии является основным и самым ответственным решением на исходном этане стратегического планирования, поскольку миссия является ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. [1]
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину ее существования [2].
Миссию рассматриваемого предприятия можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга потребителей в товарах и услугах строительной отрасли путем производства и реализации строительных материалов.
Основная общая цель предприятия образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должна ориентироваться руководящая директория.
Опираясь на сформулированную миссию исследуемого предприятия, следует выделить ряд определенных проблем, стоящих перед предприятием:
1) расширение номенклатуры предлагаемых товаров;
2) периодическое обновление ассортимента;
3) присвоение конкурентоспособных цен всем видам продукции;
4) поиск и внедрение инноваций и НИОКР;
5) повышение квалификации кадров;
6) Тщательный анализ запросов потребителей.
Анализ основополагающих целей предприятия.
Цели представляют собой возможное описание будущего состояния организации и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Оптимальными бывают только те цели, которые реальны, доступно и четко сформулированы. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.
|
|
|
Упрощенным и более распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT- анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в организации, помогает ей взвесить надобность проводимых в перспективе внутриорганизационных мероприятий и определить стратегическую направленность будущего роста и развития. Результаты SWOT- анализа исследуемого предприятия представлены в Приложении 2.
Далее эти результаты нужно использовать представленным способом: проанализировав определенные характеристики, необходимо, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес организации. Во-вторых, эти факторы, по которым была проведена оценка, нужно проранжировать (сортировать и определить значимость отдельных целей) по убыванию степени их влияния на бизнес предприятия. В-третьих, нужно попробовать понять, каким существующим способом возможно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать вероятных угроз, как эффективнее использовать сильные стороны предприятия и что делать со слабыми и слабеющими его сторонами.
Подводя итог данной главы обозначим направленность развития главы 3. Как следствие на основании проведенного анализа проведем оценивание выбранных стратегий ООО «Строй- СТ», определим пути его развития и обозначим возможности его совершенствования.
По Портеру, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (табл. 2).
Портер-анализ ООО «Строй- СТ»
| Угрозы | Действия предприятия |
| 1. Угроза со стороны конкурентов (угроза появления новых товаров, товарозаменителей, услуг и услуг- заменителей) 2. Угроза появления новичков 3. Рыночная власть поставщиков 4. Рыночная власть потребителей 5. Рост соперничества | Расширение спектра производства товаров, предоставляемых услуг, разработка новых направлений деятельности и новых полиграфических продуктов. Активизация рекламы и маркетинга, проведение акций, презентаций и т. д. Использование новых концепций ценообразования. Расширение спектра услуг, снижение цен на производимые товары и услуги. Увеличение рыночной доли организации за счет создания новых товаров и завоевания новых рыночных сигментов. |
Модель пяти сил конкуренции Портера таким образом разъясняет утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыль, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.
|
|
|
Стратегический анализ внутренней среды предприятия. Оценка эффективности составляющих внутренней среды с опорой на весомость каждого фактора. Анализ проводится путем построения таблицы, содержащей перечень основных составляющих внутренней среды предприятия, и проставления в ней значков (например +) в соответствующей оценочной графе (см. Приложение 1).
Проведенный анализ эффективности составляющих внутренней среды предприятия «Строй- СТ» показал, что наиболее сильные его компоненты – это, в первую очередь, качество продукции и уровень цен. Кроме этого, следует отметить такие составляющие внутренней среды Общества, как каналы распределения, финансовый блок, основные составляющие комплекса маркетинга, квалификация персонала и др. Среди относительных «слабых мест» организации нужно подметить недостаточное развитие системы НИОКР и инноваций, управления затратами и особенно недостаточное внимание руководства к использованию новых технологий.
SNW-анализ — это анализ наиболее слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как поеазывает практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Анализ проводится путем проставления в таблице, содержащей перечень основных составляющих стратегической позиции предприятия значков (например +) в соответствующем оценочном столбце (см. Приложение 1).
|
|
|
По данным проведенного SNW – анализа предприятие «Строй- СТ» можно выделить нижеприведенные однозначно сильные позиции данного предприятия: корпоративная стратегия, структура затрат, уровень себестоимости в целом, продукция фирмы и ее конкурентоспособность в общем, репутация на рынке, уровень производства, качество персонального состава, отношения с предприятиями- смежниками и другое. Большинство остальных показателей оценены нами как «нейтральные». В результате анализа не выявлено однозначно слабых сфер деятельности предприятия.
3. Пути совершенствования стратегического управления в компании
3. 1 Совершенствование организационно-экономического механизма управления проектами
Определение всех применимых к организации альтернатив развития позволяет руководству направиться к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, чьей целью является выбор одной из альтернатив, которая может максимально повысить долгосрочную эффективность организации и снизить (минимизировать) воздействие негативных факторов.
Выбор альтернативной стратегии происходит на основании изложенных ниже операций:
1) Анализ ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
2) Анализ рынка в общем и отрасли;
3) Анализ положения организации в данной отрасли.
Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для организации стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из перечисленных этапов.
I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан и впервые предложен Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). Утверждено, что любая организация располагает определенным портфелем товаров, каждый из которых располагается на определенном этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. В соответствии с выявленной
 |
зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции, которая имеет следующий вид:
|
|
|
