 |
Рисунок 5. Слияние отделов предприятия
|
|
|
|
Рисунок 5. Слияние отделов предприятия
Необходимо определить функционал образуемого отдела. Если, на текущий момент основным функциональным предназначением главного маркетолога было:
· первичный анализ реализации и выделение наиболее ходовых товарных позиций;
· первичное рекламное сопровождение торгового процесса;
· мониторинг цен на товарные позиции по городу;
· анализ конкурентной среды.
То, необходимым дополнением является функция глубокого анализа реализации продукции и продолжительного рекламного сопровождения процесса реализации. Далее следует придать данному структурному подразделению роль основополагающего стержня в подготовке управленческих решений, т. е. усилить внимание на обязательном глубоком изучении рынка, оптимизации форм торгового процесса, подготовка обоснования необходимости изменения размера существующей торговой сети, расчет экономической целесообразности внешнеторговой деятельности.
В расширенном виде отдел мапркетинга будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 6. Интегрированная структура отдела маркетинга
Что касается второго направления, то вероятно возможными к применению в сложившихся условиях японскими методами управления являются:
Абсолютная гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий полагают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).
Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте и стараться лично контролировать и мотивировать рядовых сотрудников. А если возможно, то и помнить по именам.
|
|
|
Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит такое правило, что все уровни управления и торговые работники знают направленность деятельности организации, и постоянно информируются о происшествиях, достижениях и итогах деятельности. Частые совещания, собрания с участием работников оперативного звена. Личные встречи директора с персоналом.
Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления.
Управление, ориентированное на качество. Должное использование методов организационного управления и контроля, направляющих деятельность к минимизации брака.
Поддержание чистоты и порядка. Чистота и порядок в организации являются весомыми факторами повышения производительности труда.
Немаловажным упущением со стороны руководства является недопонимание огромной значимости такого фактора как организационная культура. Внедрение методов, позволяющих повысить уровень организационной культуры, несомненно, отразится на эффективности применения экономических методов в управлении рассматриваемым предприятием.
Комментарии к проведенному исследованию:
-Определенность Миссии организации. Оценка: на предприятии есть утвержденный и доведенного до сведения персонала документ, содержащий основную общую цель, но не доведенный до совершенства.
-Определенность целей и стратегии организации. Оценка: представление о стратегических целях организации размыто и несколько неконкретно, но внедрено в сознание исполнителей.
-Способность своевременного распознавания проблем и механизмов их решения. Оценка: на организации только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределения информации по принадлежности среди менеджеров.
|
|
|
-Работа по повышению конкурентоспособности организации. Оценка: на предприятии есть отчасти верное, но не во всем точное понимание по поводу его конкурентных преимуществ и слабостей, работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы, а потому ведется несистематически.
-Приспособленность организации к открывающимся возможностям. Оценка: организация в целом ориентирована на рынок одного продукта в различных формах его использования, поэтому можно считать, что ее потенциал, в достаточной мере, ориентирован на имеющийся рынок.
-Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач фирмы. Оценка: в силу неопределенности стратегических установок и несовершенства организационной структуры организации, текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач организации.
-Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Оценка: высшее руководство организации в значительной степени " стягивает" на себя оперативные вопросы низшего уровня принятия решений, лишая средний менеджмент возможности принятия самостоятельных решений.
-Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития. Оценка: в организации отсутствуют штабные подразделения, занимающиеся только вопросами стратегической значимости.
-Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач организации. Оценка: работа по привлечению внешних консультантов для решения специфических задач, например, оценки состояния вопросов стратегического управления, началась некоторое время назад и пока что требует постепенного систематического ведения.
-Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах организации. Оценка: отсутствие определенности по поводу формулирования стратегии в организации, как в документах, так и в сознании высшего менеджмента не позволяет проводить работу по постоянному информированию персонала о миссии, стратегических целях и планах.
|
|
|
-Высокий уровень корпоративной культуры. Оценка: существующий уровень корпоративной культуры не обеспечивает единства в понимании стратегических целей организации в среде менеджмента.
-Наличие в организации полноценного маркетингового подразделения.
Оценка: имеющееся на предприятии маркетинговое подразделение в лице одного человека по своему количественному и функциональному составу не вполне соответствует предъявляемым требованиям.
На основании полученной оценки степени готовности предприятия и комментариев к ней можно судить о том, что организация готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры предприятия и персонала к реализации антикризисной стратегии.
|
|
|
