 |
Рисунок 3. Матрица оценки портфеля продукции
|
|
|
|
Рисунок 3. Матрица оценки портфеля продукции
Ниже проведем портфельный анализ продукции и услуг, производимых и оказываемых исследуемым предприятием, с помощью данной матрицы.
| Товары и услуги «Звезды»: | Товары и услуги «Проблемы»: |
- Использование:
1. уникальных строительных материалов;
| - Компьютерно- аналитический подбор дизайна объектов. |
| Товары и услуги «Дойные коровы»: | Товары и услуги «Собаки» |
| 1. Консультационные услуги по строительству; 2. Оказание новых услуг; 3. Производство новых продуктов; 4. Реализация основных видов деятельности. |
Темпы
роста
рынка
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рисунок 4. Анализ продукции и услуг предприятия
Как видно из составленной матрицы, у исследуемого предприятия имеется вполне достаточное количество товаров (услуг)- «дойных коров», которые финансируют товары (услуги)- «проблемы», а так же финансируют рост и развитие товаров (услуг)- «звезд». Исходя из этого, искомый портфель товаров и услуг организации можно назвать весьма сбалансированным, оптимально фиксированным и благоприятным для ее роста и развития.
II. Следующим шагом при выборе стратегии является анализ силы организации (через ЖЦТ) и силы отрасли (положения на рынке).
В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т. д. ) и силы отрасли, используем матрицу ADL, с помощью которой выбираются пути различных действий организации и различные стратегии.
|
|
|
3. 2 Оценка перспектив внедрения предложенных мероприятий
Суммарный эффект от использования организационно- экономического механизма управления предприятием в основном зависит от того, насколько оптимально настроено управленческое воздействие, иначе говоря, от состава структуры и количества звеньев, их иерархии, а так же распределения функций и обязанностей управленческих работников. То есть, эффективность этой системы определяется качеством и оптимальным составом организационной структуры, качеством и разграничением процессов управления и воздействием на элементы этой структуры.
В рамках изучения организационной структуры и связей между ее блоками, а так же функциональных разграничений структуры данного предприятия не было выявлено тех функций, реализуемых предприятием, которые бы не закреплялись за конкретным структурным подразделением или должностным лицом, за их реализацию отвечающим.
Но в то же время вероятным источником проблем может быть недостаточный объем и полнота выполнения функций отдельно взятым структурным звеном. В схеме распределения функций максимально неудовлетворительным является сфера маркетинга и НИОКР, а в масштабе управления – аналитическая сфера и область принятия решений. Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга, а точнее его отсутствие в организационной структуре предприятия. С опорой на функциональное распределение в структуре, можно сказать, что специалист по маркетингу и сбыту, фактически замещающий целый отдел, выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческую и финансовую деятельность предприятия. Также следует отметить отстраненность деятельности маркетолога от принятия стратегических управленческих решений. Следовательно, компенсируя отсутствие отдела, отвечающего за развитие организации, должен был быть сформирован отдел маркетинга, с отведенной ролью стратегически важного подразделения предприятия.
|
|
|
Именно поэтому необходимо внести в систему управления (организационную структуру) перечисленные изменения:
- Предлагаю руководству предприятием пересмотреть его организационную структуру, создать полноценный отдел маркетинга, а так же определить и закрепить его функционал, регламентировать его фактическое положение и зависимость от других отделов.
- Учесть, что воздействие на элементы организационной системы предприятие наиболее эффективны в том случае, когда на высоком уровне находится организационная культура. Поэтому считаю нужным ввести в систему управления предприятием японские методы управления, в основу концепции которых входит признание социальной ответственности.
По основному направлению, предлагаю внедрение интегрированной структуры отдела маркетинга, путем слияния двух определенных элементов организационной структуры: Плановой группы и Специалиста по маркетингу и сбыту с добавлением числа работников:
 |
|
|
|
