 |
Оптимистическая организация 391
|
|
|
|
390______________________ Мартяя Э. П. Зелигмав
приводящих к тому, что они «перегорают», является отношение к ним «сверху» и «снизу». И пациенты, и врачи бывают часто требовательными, враждебными и всем недовольными. Это может привести сестру к ощущению того, что она измотана и недооценима. Их типичная жалоба сводится к следующему: «Перед началом каждой смены я даю себе слово не падать духом. Конечно, пациенты придирчивы
и капризны__ что вы хотите, они больны, они в больнице.
Чего еще ждать от них? Гораздо труднее объяснить отношение ко мне со стороны врачей. Вместо того, чтобы относиться как к товарищу по команде, они ведут себя так, будто моя работа менее важна, чем их, и я не так разумна, как они. В конце концов, как бы я ни накручивала себя утром, это все меня достает, и я начинаю бояться следующего дежурства. Я впадаю в какое-то полусонное состояние и постоянно считаю, сколько часов осталось до конца смены.
Попробуйте теперь сами определить, где ваша ежедневная стена на работе. На следующей неделе приближайтесь к ней каждый день. Прислушайтесь к тому, что вы говорите при этом себе. Выберите пару свободных минут и запишите по обычной схеме НМП данные о неприятности, мнении и последствиях.
3. Третий вариант предназначен для тех, кто натыкается на свою стену не каждый день. Типичным в этом смысле препятствием является неспособность взяться за плановые отчеты и крупные проекты, с чем приходится сталкиваться несколько раз в год. Другим примером является руководство действиями других людей.
Одной из стен, в которые утыкаются руководители, является поддержание на достаточно высоком уровне активности подчиненных. Как говорил один руководитель: «Необходимость руководить людьми приводит временами к полному разочарованию... Самым трудным при этом моментом, которого я откровенно боюсь, является поддержа-
|
|
|
Оптимистическая организация 391
ние инициативы и продуктивности персонала. Я пытаюсь быть положительным и вдохновлять их личным примером, но иногда я не понимаю, что творится в их голове. В конце концов я начинаю чувствовать себя мерзким придирой. Мне не хочется спускать им, но не хочется и слишком давить; в итоге я чувствую свою полную неэффективность. И тебя охватывает полное разочарование».
Если вы относитесь к третьей категории, высвободите вечером дома минут двадцать и уединитесь в тихой комнате. Представьте себе как можно натуральней ситуацию, играющую для вас роль стены. Если ваша стена — это составление отчетов, положите перед собой чистый лист бумаги и вообразите, что отчет должен быть готов к завтрашнему дню. Дайте себе ощутить отчаяние, даже вспотейте. Если вы руководитель, представьте себе лицо самого противного подчиненного. Разыграйте с собой диалог. Попробуйте рассмотреть пять вариантов возможных неприятностей с вашим соответствующим мнением и последствиями. Запишите результат по стандартной схеме НМП.
После того, как запись пяти эскизов НМП сделана, внимательно проанализируйте свои мнения. Вы увидите, что, будучи выражены в вашем внутреннем диалоге, пессимистические объяснения порождают пассивность и уныние, а оптимистические — активность. Поэтому следующий шаг сводится к тому, чтобы изменить эти привычные пессимистические объяснения, которые порождаются неприятностью. Чтобы добиться этого, вам следует перейти ко второму этапу игры — обсуждению.
ОБСУЖДЕНИЕ
Второй этап перепрыгивания через стену состоит в том, что вы повторяете то, что только что проделывали, но теперь пытайтесь оспаривать свои пессимистические объ-
|
|
|
392________________ Мартин Э. П. Зелигмаи
яснения каждый раз, когда вы их делаете. К счастью, отработка навыков обсуждения не требует длительной тренировки. Занимайтесь этим ежедневно, либо на практике, либо мысленно, когда вы не согласны с тем, что говорят или делают другие люди. Вы всю жизнь перед этим занимались тем, что оспаривали отрицательное мнение других людей. Но при этом не уделяли внимания собственным отрицательным мнениям, которые имеет смысл при этом представить исходящими от завистливого коллеги, заблуждающегося студента или вообще своего заклятого врага.
Вечером дома займитесь тем же, что делали на первом этапе: достаньте свой список абонентов для «холодных звонков» или, сидя в тихой комнате, вообразите себя у возникшей перед вами на работе стены. Теперь для каждого из пяти вариантов неприятности сконцентрируйте свое внимание на собственных отрицательных мыслях и попробуйте их оспорить. После обсуждения каждого эпизода записывайте НМП вместе со своим О (обсуждением) и активизацией (А), а также возникающими чувствами. Прежде чем начинать, прочитайте предлагаемые примеры, которые помогут вам сориентироваться.
«ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ»
Неприятность: Собеседник положил трубку после того, как довольно долго меня слушал.
Мнение: Ему следовало дослушать меня до конца, уж раз он позволил мне так далеко забраться. Наверно, я сделал что-то не так, раз все посыпалось на столь позднем этапе.
Последствия: Я рассердился и почувствовал, что разочарован в себе. Мне захотелось бросить на ринг полотенце и сдаться.
Обсуждение: Может быть, он был чем-то занят и
Оптимистическая организация
очень хотел вернуться к этому занятию. Может быть, я не так уж плохо вел разговор, если продержал занятого человека так долго у телефона. Не могу же я полностью контролировать его действия. Все, что я могу, это постараться получше изложить свои аргументы и надеяться, что у человека на том конце провода есть желание и время слушать. Видимо, у него не было; тем хуже для него.
Активизация: Я был готов приступить к следующему звонку. Я был удовлетворен своей речью и уверен, что по большому счету мои усилия окупятся.
|
|
|
Неприятность: Человек был заинтересован, но не желал договариваться о встрече до тех пор, пока я не побеседую с его женой.
Мнение: Пустая потеря времени. Мне, что же, прикажете урвать время от других возможных клиентов, чтобы возиться с этой четой? Почему он не может сам принять решение?
Последствия: Я чувствовал нетерпение в сочетании со злостью.
Обсуждение: Ну, что ж, по крайней мере, это не отказ. Это и не потеря времени, поскольку может привести к последующей встрече. Если я убедил его, то почему бы не убедить его жену? Так что я уже на полпути к успеху.
Активизация: Я почувствовал уверенность в том, что еще немного, и я смогу заключить договор.
Неприятность: Я сделал двадцатый звонок, причем оказалось, что мне удалось провести всего шесть переговоров.
Мнение: Это полная потеря времени. У меня уже не оказалось энергии, чтобы успешно завершить дела. Я так дезорганизован.
Последствия: Я чувствовал себя разочарованным, усталым, подавленным и разбитым.
394 Мартвв Э. П. Зелигман
Обсуждение: Шесть рабо" чих контактов в течение часа — это не так уж плохо. Сейчас всего полвосьмого, и я могу звонить еще часа полтора. Попробую собраться, получше сосредоточиться в течение ближайших десяти минут, чтобы в течение следующего часа сделать больше звонков, чем в течение предыдущего.
Активизация: Я стал чувствовать себя менее расстроенным и подавленным и ощутил прилив энергии, поскольку я выработал план действий.
Неприятность: Муж позвонил мне как раз в то время, когда я обзванивала потенциальных клиентов.
Мнение: Ну что он сейчас звонит? Только сбивает мой темп и заставляет меня терять время.
Последствия: Я была раздражена и резко разговаривала с ним.
Обсуждение: Не буду с ним такой резкой. Он ведь не думал, что его звонок так выбьет меня из колеи. Может быть, он считал, что мне хорошо на минуту отвлечься. Как славно, что он думает обо мне, даже когда мы не вместе. Я рада, что у меня такой добрый и заботливый супруг.
Активизация: Я пришла в себя и с удовольствием стала думать о своем муже и нашем браке. Я позвонила ему и объяснила, почему резко с ним разговаривала.
Неприятность: Я сделал сорок звонков — и ни одной договоренности о встрече!
Мнение: Ни черта не получается, глупость какая-то. Результатов — ноль. Только теряю силы и время.
Последствия: Я чувствовал себя расстроенным и злым из-за того, что зря истратил столько времени.
Обсуждение: Ну, что делать; в конце концов, это всего один вечер и всего лишь сорок звонков. Всем нелегко даются эти «холодные звонки», и подобные вечера могут
|
|
|
