 |
Технологии и страх отстать от других
|
|
|
|
Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.
– Должна быть глава о технологиях, – сказал Скотт Джонс. – Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рассмотрим эту тему, в книге будет большой пробел.
– Но, мне кажется, – возразил Брайан Ларсен, – то, что мы узнали о технологиях, – просто еще один пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисциплинированные действия позволяют оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.
– Верно, но это особый случай, – заметил Скотт Седерберг. – Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.
– Но по сравнению с другими факторами, такими как руководители 5-го уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, – сказал Амбер Янг. – Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует принципу маховика.
Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс в своей спокойной и вдумчивой манере задала важный вопрос:
– Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, как происходит сейчас с интернетом?
А действительно, почему?
Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.
|
|
|
Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас поразило бы отсутствие упоминаний о конкурентной стратегии. Да, они действительно говорили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях и они действительно говорили о том, как стать лучшими; они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства.
Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать»[367]. Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетворены – никогда»[368]. Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.
Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании. Великие отреагировали подобно Walgreens – спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные шаги вперед, тогда как посредственные компании метались в страхе.
|
|
|
Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.
Действительно, основная идея данной главы – это не технологии как таковые. Ни технологии – и не важно, насколько они удивительны, – ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни интернет не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая технология не выведет вас на 5-й уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуру дисциплины. Никакая технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это грех.
Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.
Основные выводы
• Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.
• Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
|
|
|
• Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа»? Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию.
• Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
• Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить тем аналогичные результаты.
• Реакция компании на технологические изменения – хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.
Неожиданные заключения
• Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс – основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной роста или упадка.
• В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80 % управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.
• «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.
Глава 8
Маховик и порочный круг
|
|
|
Революция означает поворот колеса.
Игорь Стравинский
Revolution means turning the wheel.
Igor Stravinsky [369]
Представьте огромный тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.
Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм, и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.
Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее; затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении.
Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.
Затем, в какой-то момент – прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух!.. и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем – в десять тысяч раз, затем – в сто тысяч раз. Огромный тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.
А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»
Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, – лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.
|
|
|
