 |
Наращивание потенциала и стремительный рост
|
|
|
|
[370]
Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И не важно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом».
Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу – шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом, – и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.
Хотя, читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. Очень часто пресса не обращает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вращаться с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила трансформация компании, и начинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.
Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это была первая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Она ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение[371]. И все же это было первое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста.
Журналист зафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.
Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства.
|
|
|
Во-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты – внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который больше напоминал склад или шоу-рум (большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния, для торговли электроникой. В 1976 году компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977-м она реализовала эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City.
Концепция оказалась успешной, компания начала методично переделывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982 году, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City.
В течение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже[372]. С 1982 по 1999 год доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя доходность Intel, WalMart, GE, HP и Coke.
Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимания прессы. С одной стороны, о ней не было ни одной значительной публикации в течение десятилетия, предшествующего трансформации. С другой – мы обнаружили 97 заслуживающих внимания статей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, что компании и не существовало до этого момента, хотя ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его команда добивались серьезных успехов в течение предшествующих десяти лет до прорыва в показателях.
Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. В каждом примере мы обнаруживали в среднем почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до их трансформации, чем в последующие десять лет[373].
|
|
|
Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965 году. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания – ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об угрозе со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись (если бы вообще вспомнили имя этой компании). Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке[374]. И все же первая значительная статья в Business Week появилась только в 1978-м, тринадцать лет спустя после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune – только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 год – только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной. А с 1976 по 1995 год – уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных изданиях.
Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компании получают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными. Что здесь особенного?»
А вот что. Наше представление о трансформации внутри компании основывается на наблюдениях извне, и со стороны все выглядит как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании относятся к этому по-другому, видя в изменениях поступательный процесс развития.
Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.
Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу – это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.
|
|
|
Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, доcтигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов, или найти такой переломный момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».
Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования – продажу Kimberly-Clark своих комбинатов, – руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, – сказал один из руководителей Kimberly-Clark, – он медленно шел к этому решению»[375]. «Процесс преобразования, – сказал другой, – происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет»[376]. Конечно, продажа комбинатов стала мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы для накопления такого потенциала, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда хороших компаний в разряд великих. Журнал Forbes писал: «Когда… Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble… журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей»[377]. Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год.
|
|
|
Таблица 8.1. «Не было чудесного момента» (выдержки из интервью)[378]
Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из СЕО компании спросил: «А как они называли то, что делали? У них для этого было какое-то название?» Отличный вопрос. Поразительно, но ответ таков: они никак это не называли.
Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования, до тех пор пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум.
Тогда нас осенило: чудесного момента не было (см. таблицу 8.1). Хотя со стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех, кто осуществлял эти преобразования, все выглядело будничным. Это был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас. Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для иллюстрации этого вывода часто использую один пример: баскетболисты Bruins из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960-е и начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена[379].
Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? Пятнадцать. С 1948 по 1963 год Вуден был практически неизвестен, пока в 1964-м они не выиграли свой первый чемпионат. Год за годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы подбора игроков, создавая философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не обращал особого внимания до того момента, как – бах! – они достигли прорыва и начали крушить всех серьезных конкурентов, и делали это более десяти лет.
Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногда – не очень. Для Circuit City он длился девять лет, для Nucor – десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Mae – три года, а у Pitney Bowes – около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность была всегда одна и та же: накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.
|
|
|
