 |
Не просто удачное стечение обстоятельств
|
|
|
|
Важно понять, что следование модели маховика не связано с удачным стечением обстоятельств. Люди, которые говорят: «Ситуация не позволяет нам думать о долгосрочной перспективе» – должны помнить, что компании, которые добились выдающихся результатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отмена государственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае с Nucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и Kroger или ежедневные потери в $1 млн в случае с Fannie Mae.
То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл-стрит. «Я просто не могу согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-за вмешательства Уолл-стрит, – сказал Дэвид Максвелл из Fannie Mae. – Мы встречались с аналитиками и рассказывали о том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этим смирились. Но как только трудные дни остались позади, мы год от года начали улучшать показатели. Через несколько лет благодаря достигнутым результатам наши акции стали нарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад»[380]. Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отставали от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Mae, превратился в $64, опережая рынок, который включал быстрорастущий NASDAQ конца 1990-х, почти в шесть раз.
Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл-стрит, как и компании, которые мы использовали для сравнения. Но все же успешные компании демонстрировали больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временные трудности. И в конце концов им удалось добиться исключительных результатов, с точки зрения той же Уолл-стрит.
|
|
|
Главное, как мы поняли – это следовать принципу маховика и справляться с краткосрочным давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм Blue Plans[381]. Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл-стрит, что их прибыль вырастет на определенную величину, например на 15 %. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить прибыль, например, на 25 или даже 30 %. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование, – «голубые планы». В конце года Abbott отчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в будущее[382].
Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали. Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии результатов в настоящем[383]. Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как Rogaine – лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.
Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих целей, и на Уолл-стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn – это постоянные разочарования. С 1959 года до прорыва Abbott в 1974-м показатели акций двух компаний были более или менее схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более чем в шесть раз по сравнению с Abbott к моменту, когда Upjohn купили в 1995 году.
|
|
|
Подобно Fannie Mae и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно сотрудничали с Уолл-стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше. По мере того как результаты улучшались, маховик раскручивался и инвесторы выказывали все больше и больше энтузиазма.
Эффект маховика
Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину – огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это эффектом маховика, и он касается не только инвесторов, но и внутренней структуры.
Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:
– Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?
– Какие глупые вопросы? – спросил я.
– По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.
– Это не глупые вопросы, – ответил я. – Это одни из самых важных вопросов.
– Ну, – сказал один из членов группы, – многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, это они думают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!
– Мы должны продолжать задавать этот вопрос, – сказал я. – Мы должны быть последовательными. И кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.
Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?»
|
|
|
К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.
Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся результатов, опирались на поддержку и консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них все было очевидно. Мы поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.
К примеру, Kroger. Как добиться того, чтобы более 50 тысяч сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ: а никак. Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.
Джим Херринг – руководитель 5-го уровня, который начал преобразования в Kroger, сказал, что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добиваясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, – сказал Херринг. – Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам»[384]. Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новому в и дению путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующем этому в и дению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшние результаты – это то, к чему мы стремимся».
|
|
|
Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.
Nucor начала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пытаясь избежать банкротства, затем начав строительство собственных заводов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше – бах! – маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за месяцем, год за годом. Затем, примерно в 1975 году, Nucor осенило, что, просто толкая маховик, они могут стать № 1, самым рентабельным производителем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975-м, он сказал: “Марв, я думаю, что мы можем стать компанией № 1 в Америке”. В 1975-м! Я спросил: “Кен, а когда ты собираешься стать № 1?” – “Не знаю, – ответил он, – но, если мы будем продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать первыми”»[385]. На это ушло больше двадцати лет, но Nucor продолжала раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили прибыли любой другой компании в отрасли в списке Fortune 1000[386].
Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно далеко уйти!» Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.
Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не на тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера 5-го уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.
|
|
|
Порочный круг
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода, анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы пропустить тяжкий этап наращивания потенциала и выйти прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».
Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.
В 1979 году Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собирается стать лидером на рынке потребительских товаров[387].
В 1980 году они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель – это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline – с ними и им подобными»[388].
В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров[389].
В 1987 году Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странная стратегия для компании, которая пытается опередить Merck[390].)
В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам[391].
Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982 году дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильямс вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн[392]. Он попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью собственной программы.
С 1979 по 1998 год Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации – по одной на каждого шефа, – уволив 20 тысяч человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать как независимая компания: ее поглотила Pfizer[393].
Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный круг (см. приложение 8.A). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний прослеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.
Беспорядочные поглощения
Питер Друкер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой[394]. И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.
Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями, задействованными в нашем исследовании, за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. приложение 8.B).
Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.
Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало.
Очень часто в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответ на главный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.
|
|
|
