 |
Здоровье, безопасность и благополучие работника
|
|
|
|
Выполнение работы и его измерение
Профессиографический анализ и оценка затратности работы
В части III наше внимание переносится с работника на саму работу. В главе 8 обсуждаются общие физические условия труда и планирование работы, рассматриваемые как с физической, так и с психологической точек зрения. В главе 9 исследуются здоровье и безопасность работника, причем особый упор делается на психологические аспекты условий труда и проблему связанного с работой стресса. Предметом обсуждения главы 10 являются детерминанты и оценка того, как люди выполняют порученную им работу. Часть III завершается главой 11, которая посвящена профессиографическому анализу — процедуре, требующей информации о планировании работы, условиях труда и опасностях, подстерегающих работника, — и оценке сложности работы.
Глава 8. Планирование работы и условия труда
ПСИХОЛОГИЯ В ДЕЙСТВИИ — Уроки Три-Майл-Айленда
Подход к планированию работы с учетом человеческого фактора
Системы «оператор—машина»
ИССЛЕДОВАНИЯ КРУПНЫМ ПЛАНОМ — Определение времени реакции для четырех вариантов взаимного расположения органа управления и дисплея
Методы работы
Оценка рабочей нагрузки
Рабочее место
Гибкое рабочее место: альтернативные рабочие места
Проблемы планирования работы с учетом человеческого фактора
Психологический подход к планированию работы
Расширение диапазона работы
Обогащение работы
Социотехническое планирование работы
Проблемы психологического планирования работы
Заключительные замечания по планированию работы
Условия труда
Температура на рабочем месте
Освещенность рабочего места
Шум на рабочем месте
|
|
|
«Мама, они сплющили мою кабинку!» — планировка рабочего места
Распределение рабочего времени
Посменная работа
График работы и связанная с работой усталость
ВНИМАНИЕ — ПРОБЛЕМА: Компьютерофобия
Психология в действии. Уроки три-майл-айленда
Когда в феврале 1983 г. на атомной электростанции в Нью-Джерси дважды не сработала система автоматического отключения ядерного реактора — наиболее серьезные инциденты на АЭС после паники в Три-Майл-Айленде, — на место событий прибыли двое психологов, которые помогали правительственной комиссии расследовать случившееся...
На станции TMI [Three Mile Island] не было индустриально-организационных психологов из Комиссии ядерного надзора (NRC), к которым могли бы обратиться за помощью правительственные и местные официальные лица, пытавшиеся понять, каким образом цепочка технических неполадок и ошибок персонала — на станции, запущенной лишь тремя месяцами ранее, — была прервана всего за час до того, как могла произойти ядерная катастрофа.
В сущности, до событий в Три-Майл-Айленде в штате NRC — компаний, проектирующих и строящих атомные станции, а также в эксплуатирующих их организациях практически не было специалистов, психологов или иных лиц, которые занимались бы учетом человеческого фактора.
Как следствие, в отрасли промышленности, имеющей дело с одной из самых сложных и потенциально опасных систем в мире, практически не использовались специальные знания, учитывающие человеческий фактор, — наука об оптимальных способах объединения людей в системы.
Забытые люди
«До событий в Три-Майл-Айленде NRC даже не знала о том, что на этой станции работают люди», — говорит Роберт Маки, экспериментальный психолог, который руководит Центром по изучению человеческого фактора, субсидируемым «Эссекс корпорейшн»...
После событий на станции TMI NRC приняла на работу около 30 психологов. Комиссия разработала ряд новых правил и инструкций для 76 атомных станций США, имеющих разрешение на работу в режиме максимальной мощности.Особое внимание в них уделялось проблемам человеческого фактора, которые были выявлены экспертами, расследовавшими инцидент в Три-Майл-Айленде, — в особенности проблемам, связанным с неудачной планировкой помещения диспетчера, неудовлетворительным обучением операторов и порядком действий в аварийной ситуации.
|
|
|
Источник:
С. Cordes, «Human Factors and Nuclear Safety:
Grudging Respect for a Growing Field».
АРА Monitor, April 1983, 14 (5), pp. 13-14.
КОМИССИЯ ядерного надзора приняла на работу 30 психологов, которые должны заниматься множеством сложных вопросов, привлекших к себе внимание после событий в марте 1979 г. в Три-Майл-Айленде, близ г. Харрисберг, штат Пенсильвания, — событий, последствия которых в данной отрасли промышленности ощущаются и по сей день. Многие из этих вопросов были связаны с тем, как обучить персонал эффективной и безопасной работе в одной из наиболее технологически развитых и неоднозначно воспринимаемых отраслей американской промышленности. Другие проблемы носили более базовый характер, касаясь оборудования, планирования работы и рабочего пространства на местах.
Данные, накопленные после предварительного расследования инцидента в Три-Майл-Айленде, показывают, что зачастую оказываются забытыми элементарные принципы учета человеческого фактора. Вот примеры лишь некоторых из выявленных проблем, связанных с использованием органов управления и дисплеев при работе на станции:
• Дисплеи, на которых отображается важнейшая информация (например, положение предохранительного клапана системы автоматического отключения), располагались таким образом, что были малозаметны и не привлекали внимания оператора.
• На разных органах управления, используемых одними и теми же операторами, одинаковые цвета соответствовали противоположным по смыслу сигналам (например, «Все работает исправно» или, наоборот, «Внимание: неисправность!»).
• Почти 30 % всех дисплеев находились столь высоко, что операторы вообще не могли увидеть их показания.
Описанные проблемы — типичный пример того, чем приходится заниматься людям, работающим в сфере учета человеческого фактора на производстве (за пределами США это называется эргономикой). Эти специалисты, получившие самое разное образование, например техническое, биологическое, медицинское и психологическое, проектируют оборудование, организуют трудовой процесс и рабочую среду таким образом, чтобы они соответствовали реальным возможностям человека.
|
|
|
Психологи-эргономисты часто получают подготовку в области экспериментальной или организационной психологии. Их профессиональный интерес — как и эргономистов, специализирующихся в других отраслях знаний, — направлен на физические аспекты планирования работы, которые ради удобства описаны здесь в разделе «Подход к планированию работы с учетом человеческого фактора». Другие психологи сосредоточивают свое внимание на психологических аспектах планирования работы. В этой главе рассматриваются основные вопросы обоих подходов.
Подход к планированию работы с учетом человеческого фактора
Эргономика стала самостоятельной научной дисциплиной в период второй мировой войны. До этого физические аспекты планирования работы и организации рабочих мест являлись прерогативой инженеров-технологов, таких как Фредерик Тейлор и супружеский тандем Фрэнк и Лилиан Джилбрет. Общими усилиями Тейлору (Taylor, 1911) и Джилбретам (Gilbreth & Gilbreth, 1921) удалось разработать основные принципы хронометража и изучения движений, которые используются и в настоящее время. Хронометраж и изучение движений являются взаимодополняющими приемами определения наиболее эффективного способа выполнения той или иной работы. Обе технологии включают в себя изучение движений работника, с тем чтобы изыскать возможности увеличения их скорости и свести к минимуму лишние движения. Следует ли человеку, упаковывающему книги в коробку, пользоваться одной или обеими руками? Должны ли пакуемые книги находиться справа, слева от коробки или перед ней? Должен пакующий сидеть или стоять?
Хронометраж и изучение движений по-прежнему являются важными средствами планирования работы. Водителей, работающих в United Parcel Service (UPS), учат носить посылки под левой рукой; покидая транспортное средство, ступать сначала на правую ногу; ходить со скоростью три фута (метр) в секунду; держать ключи бороздкой вверх на среднем пальце и складывать денежные купюры лицевой стороной вверх. Подобное внимание к мелочам позволило UPS стать самой крупной и преуспевающей службой доставки посылок в США.
|
|
|
В своей современной форме хронометраж и изучение движений используются также для выявления трудностей при конструировании рабочих инструментов, машин или иных приспособлений. Одна крупная консалтинговая фирма посылает в офисы команды специалистов, которые осуществляют видеосъемку и ведут журнал наблюдений в тот период, когда работники осваивают новые компьютерные программы. Отснятые пленки и журнал наблюдений направляются затем разработчикам компьютерных программ, с тем чтобы их продукция могла быть усовершенствована и пользоваться ею стало легче. Эта новая форма применения традиционных промышленных технологий отражает новый взгляд на отношение между человеком и производством.
Во времена Тейлора и Джилбретов хронометраж и изучение движений использовались для выявления наилучшего способа выполнения определенной работы; в обязанности индустриально-организационных психологов входила задача включения людей в общую схему с помощью соответствующего процесса отбора и обучения. Сегодня работник, машина, инструменты и рабочее пространство рассматриваются как компоненты единой системы. Как и в любой системе, эти компоненты должны быть совместимы, с тем чтобы все целое работало эффективно и продуктивно. Задача инженеров-эргономистов, в отличие от инженеров-технологов прошлых лет, состоит в том, чтобы приспособить как человека к трудовому процессу, так и трудовой процесс к человеку.
Системы «оператор—машина»
В системе «оператор—машина» человек и машина действуют сообща с целью совершения определенной работы. Они действуют сообща, но выполняют различные задачи, и важнейшим решением в части планирования работы является распределение выполняемых задач между этими двумя компонентами системы. В идеальной системе перед оператором ставятся задачи, которые человек выполняет лучше, а перед машиной — задачи, которые лучше выполняют машины. Основные указания, касающиеся этого распределения задач, приведены в примере 8.1.
Технический прогресс привел к тому, что огромное количество производственных задач, которые когда-то осуществлялись людьми (не потому, что последние выполняли их лучше, а в силу того что не существовало машин, способных их выполнять), были переданы машинному компоненту системы «оператор—машина». Множество других задач оказались в своего рода промежуточной области: они могут выполняться как человеком, так и машиной. Вопрос, с которым сталкиваются организаторы трудового процесса, сводится к следующему: как добиться такого распределения подобных задач, чтобы оно вписывалось в конкретную ситуацию? В этой переходной области «может» (быть выполнено машиной) совсем не обязательно означает «должно».
|
|
|
Пример 8.1
РУКОВОДСТВО К РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ЗАДАЧ МЕЖДУ ОПЕРАТОРОМ И МАШИНОЙ
Человек обычно лучше:
• замечает непредвиденные/необычные (незапрограммированные) явления в окружающей обстановке;
• распознает группы сложных стимулов, которые не всегда согласуются друг с другом (пример: человеческая речь);
• удерживает в памяти большие блоки разнородной информации на протяжении длительных отрезков времени;
• применяет известные принципы к решению новых проблем;
• использует прежний опыт для корректировки своих действий, с тем чтобы приспособиться к меняющимся ситуативным требованиям;
• находит творческие решения проблем;
• делает обобщения на основе своих наблюдений (индуктивное умозаключение).
Машины обычно лучше:
• выполняют быстрые и согласованные действия в ответ на внешние сигналы;
• считают или измеряют количественные физические величины;
• точно выполняют серию повторяющихся действий согласно определенному образцу;
• сохраняют заданный уровень выполнения операций на протяжении длительных отрезков времени;
• реагируют на стимулы, находящиеся за пределами восприятия большинства людей;
• быстро и безошибочно выдают определенную информацию в ответ на запрос (сопровождая ее соответствующим кодированием и инструкциями);
• выполняют операции, требующие приложения больших усилий на протяжении длительных отрезков времени;
• распределяют стимулы по определенным классификационным группам (дедуктивное умозаключение).
Несмотря на впечатляющий прогресс в технической сфере, основные правила, приведенные в примере 8.1, не претерпели на сегодняшний день значительных изменений. Машина может ответить на телефонный звонок. Она способна даже ответить на какой-то вопрос звонящего человека. Но она не может ответить на вопрос, который она никогда ранее не «слышала», как неспособна она и дать ответ, находящийся за рамками ее заранее запрограммированных возможностей. В настоящее время самое большее, что она может сделать в подобных обстоятельствах, — это переключить звонящего на номер, по которому ответит человек.
Внутри представленной схемы существует множество возможных вариантов комбинированного выполнения задач в любой конкретной системе «оператор—машина». Часто человек манипулирует органами управления, а машина выполняет операции. Обычная домашняя швейная машина представляет собой подобную систему. То же самое относится и ко многим промышленным роботам. Эти «работники» могут пользоваться инструментами, выполнять те же самые задания снова и снова, не зная усталости или скуки, и работать в условиях, в которых человеку находиться неприятно или опасно. Но они по-прежнему остаются машинами и должны быть запрограммированы и управляемы вторым, «человеческим» компонентом системы.
Как только программы промышленных роботов настроены, а их органы управления приведены в действие, многие из них могут быть предоставлены сами себе для выполнения определенной работы при минимальном внешнем контроле на случай каких-то неисправностей. Другие системы «оператор—машина» требуют, чтобы операторы загружали машину чем-то и осуществляли наблюдение за появляющейся на дисплее информацией, производя определенные действия или регулировку на основании того, что они видят. Простой и хорошо знакомый пример — обычный фотокопировальный аппарат, показанный на рис. 8.1.
Фотокопировальный аппарат снабжен дисплеем для визуального наблюдения, который подсказывает оператору, когда можно приступить к печати, когда необходимо добавить бумагу, когда нужно заменить картридж с красителем, когда бумага замялась и требуется вмешательство. Кроме того, качество выпускаемого продукта служит источником информации о необходимости внесения других изменений, например, в положение копируемого материала или в уровень контрастности получаемого изображения.
Фотокопировальная система «оператор—машина» имеет множество аналогов в различных сферах производства. Работник манипулирует органом управления и осуществляет регулировку на основании информации, появляющейся на разнообразных дисплеях или на выпускаемой машиной продукции (или одновременно и там и там). Но на современных предприятиях имеются и намного более сложные машины. Осуществляемая ими работа — это прежде всего организация, обработка и отображение информации. Человеческий компонент такой системы — это пассивный наблюдатель, пользующийся выдаваемой машиной информацией, с тем чтобы принимать верные решения и производить соответствующие действия.
Рис. 8.1. Система «оператор-машина»
Приборы, используемые авиадиспетчером, позволяют получить изображение воздушного пространства в заданной зоне, но правильные решения в отношении траектории движения самолета должен принимать сам диспетчер — исходя из имеющейся информации. Экипаж самолета комбинирует информацию, получаемую им из контрольно-диспетчерского пункта, с информацией, отображаемой на приборах в кабине самолета, и принимает множество мгновенных решений в отношении траектории движения. Одним словом, в подобной системе «оператор—машина» происходит взаимодействие системы «экипаж самолета/приборы» с системой «диспетчер/приборы».
Как это ни парадоксально, но чем более сложными становятся машины, тем большие требования они предъявляют к человеческому компоненту — требования к перцептивным и когнитивным возможностям и к способности сохранять длительное время внимательность, или бдительность. Эти требования, в свою очередь, ложатся дополнительным бременем на плечи психологов-эргономистов, призванных помогать инженерам-конструкторам проектировать такие механизмы управления и отображения информации, которые совместимы с человеческими возможностями.
То, как неудачно сконструированный механизм управления и отображения информации способен повлиять на действия человека, можно часто наблюдать при контакте человека с бытовыми предметами. Крайне неудобно пользоваться телевизорами или видеомагнитофонами с несколькими рядами одинаковых крохотных кнопок, назначение которых приходится определять с помощью увеличительного стекла и карманного фонарика (или же оно объяснено с помощью сложных и запутанных схем в прилагаемом руководстве). Современные здания с зеркальными стеклянными дверями, не имеющими ни ручек, ни панелей с кнопками, ни каких-либо указаний в отношении того, как их открывать, могут быть опасны при эксплуатации, а также вызывать у человека состояние фрустрации.
Психолог Д. А. Норман (D. A. Norman) в своем бестселлере The Psychology of Everyday Things («Психология повседневных вещей»), изданном в 1988 г., описывает эти и иные примеры увлечения зеркальным дизайном в ущерб функциональной стороне. Имея степень магистра в области электротехники и докторскую степень по психологии, Норман тем не менее не смог понять, как нужно заводить часы, которые он собирался купить своему маленькому сыну. Этот специалист в области высоких технологий, основавший Digital Equipment Corporation (компанию по производству электронного оборудования), не смог понять также, как подогреть чашку кофе в бытовой микроволновой печи.
Норман и другие потребители стараются привлечь американских производителей к ответственности за игнорирование ими основного условия эргономики: первый критерий конструирования органов управления и дисплеев заключается в том, чтобы они надежно работали и чтобы ими было легко пользоваться. Такие критерии, как внешний вид оборудования и удобство его производства и установки, должны считаться вторичными. Эти принципы распространяются на любое оборудование, используемое на производстве, а также на потребительские товары, такие как часы и микроволновые печи.
|
|
|
