Дефицит времени, средств или возможностей

Давайте еще раз взглянем на ваш список. Есть ли в нем такие же причины, которые перечислены в моей табличке? Уверен, что многое будет похоже, если не совпадет в точности. Можете сделать классификацию этих причин? Что многим сразу же приходит в голову, так это то, что список можно разделить на две большие группы — внешние и внутренние причины. Еще раз посмотрим на список (либо на ваш собственный, либо на тот, который привожу я): какие факторы представляются вам внутренними, а какие — внешними? Например, недостаток уверенности в себе — это внешний или внутренний фактор? Большинство согласится с тем, что этот фактор — внутренний, т. е. зависит от конкретного человека и больше поддается контролю и управлению, чем внешние факторы. А как насчет страха? Или заниженной самооценки? Каковы ваши три самые главные причины? Они внутренние или внешние? Более чем в девяноста пяти случаях из ста люди называют внутренние факторы в качестве основных причин, не позволяющих им полностью реализовать себя в каком-то деле. Как писал известный психолог Джеймс Фейдиман: «Когда мы начинаем буксовать на пути к цели, обычно это происходит не потому, что нам нужно научиться новым методам ее достижения, а, скорее всего, потому, что мы натыкаемся на один или более из собственных внутренних барьеров. Пока мы не разделаемся с этими препятствиями внутри себя, никакие благие намерения, планы и мотивационные стратегии в мире ни на йоту не смогут приблизить нас к поставленной цели».

Иными словами, я веду речь о таких понятиях, как отношение, позиция человека. Ежегодно в мире компании и предприятия тратят многие миллионы долларов на обучение и переобучение своего персонала, на внедрение новых знаний, умений и навыков, направленных на повышение производительности и качества. К сожалению, результаты часто не оправдывают ожиданий. Успехи весьма малы и совсем не соответствуют затраченным средствам. Выясняется, что обучения новым знаниям и умениям недостаточно. В большинстве случаев люди знают, что нужно делать (т. е. обладают нужными знаниями) и как это нужно делать (т. е. владеют необходимыми умениями и навыками), но все равно их работа не приносит того полезного результата (продуктивности), который они могли бы давать, исходя из своих потенциальных возможностей. Предубеждения относительно самих себя, вредные привычки и негативная самооценка, формирующие отношение людей к своему делу, — вот главные виновники, которые мешают эффективному применению знаний и навыков.

А как насчет внешних факторов? Действительно ли они всегда и полностью вне нашего контроля? Можем ли мы как-нибудь повлиять на «недостаток учебы» или «отсутствие поддержки со стороны руководства»? А как насчет «недостатка ресурсов»? Конечно, в большинстве случаев все это не в нашей власти, по крайней мере, мы часто не можем влиять на это непосредственно. Однако мы в состоянии изменить свои взгляды, свое отношение к этим внешним факторам. Говоря словами древнеримского философа-стоика Эпиктета, «человека огорчают не сами вещи, а его взгляд на них».

Можно позволить внешним факторам полностью подавить себя, но можно также взглянуть на них с надеждой и ожиданием. И когда мы посмотрим на них именно с этой оптимистической точки зрения, то поймем, что на самом деле способны взять под свой контроль и их.

Внешние факторы, не дающие человеку проявить себя во всей полноте, многие склонны «объяснять» и «оправдывать» причинами, которые можно подразделить на три категории. Я называю их «три L» — по первым буквам соответствующих английских слов:

• Lack (отсутствие): у меня «этого» нет, никогда не было и никогда не будет.

• Loss (потеря, утрата): у меня «это» было, но я «это» потерял.

• Limitation (ограниченность): у меня «это» было, но в ограниченном количестве.

Когда человеку не удается достичь какой-то цели или выйти на какой-то уровень успеха, он часто начинает обвинять во всем одно из этих «трех L».

Человек с психологией «отсутствия» всегда жалуется на то, что у него нет необходимых ресурсов для успеха: денег, образования, связей и т. д. Некоторые из нас в подобных случаях используют психологию «потери»: у меня все шло хорошо в этом проекте, пока двое из моей группы не отказались в нем участвовать и не перешли в новый проект. Теперь, конечно, я его не успею закончить и срок. И наконец, третий тип философии — философия «ограниченности»: я бы перешел на эту новую должность, но у меня не хватает опыта или образования. Скорее всего, ничего не получится. Однако есть и такие люди, которые, вместо того чтобы использовать сочетание из всех этих «трех L» в качестве оправдания, расценивают их как дополнительную мотивацию и мобилизующую силу. Они понимают, что настоящим тормозом в их деле выступают не внешние барьеры, а то, как сами люди их оценивают.

Ранее в этой главе я уже проводил различие между внутренними и внешними факторами, мешающими раскрыть потенциал человека на рабочем месте. Но, как вы теперь можете увидеть, практически все такие тормоза или барьеры являются внутренними и поэтому поддаются непосредственному контролю и управлению. Но как же можно справиться с этими внутренними барьерами? Перед тем как ответить на данный вопрос, давайте вспомним наш предыдущий вывод: знания и навыки сами по себе не способствуют максимальному повышению продуктивности человека на рабочем месте. Критическим компонентом в этом производственном «коктейле» является внутренняя позиция человека, его отношение к себе и своему делу. Если оно положительно, то помогает преодолевать внутренние барьеры, если негативно, то внутренние барьеры усиливаются, что в итоге приводит к поражению. Само понятие «отношение» можно определить как «умственную, психологическую позицию, отношение или чувство к какому-либо объекту». Если мы можем изменить эту свою внутреннюю позицию (т. е. свои мысли и чувства), то в состоянии поменять и собственное поведение. Но способны ли мы реально изменить свои мысли и чувства? А если мы — руководители коллектива, то можем ли повлиять на мысли и чувства других? Каким образом? Большинство наших начальников нацелены только на конечные результаты, которые являются следствием поведения и действий их подчиненных. Работники, дающие хорошие результаты, вознаграждаются и поощряются, т. е. кто не может этим похвалиться, либо не поощряются, либо наказываются и (или) отправляются на дополнительную учебу! Многим руководителям совсем не нравится идея воздействовать и изменять мысли и чувства других людей. Они считают, что это работа профессионального психолога или промышленного педагога. Такие руководители обычно считают, что лучше принять на работу людей с более активной жизненной позицией и должным отношением к делу, а затем надеяться, что эти качества у работников не пропадут со временем.

Конечно, можно тщательно экзаменовать и тестировать всех, кого мы принимаем на работу, и принимать только тех, кто обладает активной жизненной позицией и позитивным мышлением. Для выявления таких людей разработано множество надежных и испытанных методов тестирования. Но слыхали ли вы когда-нибудь о том, чтобы кого-то не взяли на работу именно из-за его жизненной позиции или образа мыслей? Некоторые руководители уверены, что работников можно четко разделить на две категории: тех, у кого положительный настрой, и тех, у кого настрой и отношение к делу негативные. Но если мы понимаем все это и стараемся сотрудничать только с людьми из первой категории, почему же тогда многие коллективы испытывают проблемы именно по причине негативного мышления и отношения к делу своих сотрудников? Вспоминаю, как однажды присутствовал на семинаре специалистов по кадрам одной крупной компании по предоставлению услуг, входившей, по оценкам журнала «Фортун», в первую сотню в своей области. Семинар открыл президент, который оказался поборником позитивного мышления. В своем выступлении он отметил, что единственным и самым важным фактором успеха любого коллектива является жизненная позиция сотрудников и их отношение к делу. Однако, по его мнению, «в компании существует слишком много людей с плохим отношением к делу». К моему изумлению, далее он продолжил: «Я считаю, мы должны выявить всех людей с ярко выраженной негативной жизненной позицией и немедленно их уволить!» Хотя президент прекрасно осознавал, что сделать это невозможно, говорил он вполне серьезно. Чего он не мог понять, так это того, что большинство людей начинают свою трудовую биографию, имея положительное, оптимистическое мировоззрение. Подавляющее большинство трудового люда утром отправляется на работу, искренне веря, что смогут сделать лучшее, что в их силах. Однако в большинстве областей человеческой деятельности на работника сразу же наваливается масса проблем, сложностей и кризисных ситуаций, возникающих каждый день на каждом рабочем месте. Самый неисправимый оптимист может быть раздавлен этим грузом. Задача начальника как раз и состоит в том, чтобы обеспечить такую обстановку, создать такую производственную среду и так наладить отношения в коллективе, чтобы постоянно усиливать и подкреплять позитивную атмосферу. Некоторые руководители интуитивно понимают это. Но большинству нужна небольшая «карта дорог», показывающая, как добраться до нужной цели. Именно в этом деле позитивное мышление может сыграть свою благотворную роль, поскольку и является как раз таким «путеводителем», помогающим людям дойти до истоков и причин своих внутренних барьеров — скептицизма, пессимизма, зыбкой жизненной позиции, которые так сильно снижают нашу продуктивность.