Обсуждение практических аспектов применения ордерной технологии

Как было показано ранее, в соответствии с ордерной моделью организационной культуры в технологии изменения культуры выделяются пять уровней (этапов): синкретический, «семейный», «армейский», «церковный» и синтетический. Обсудим некоторые практические аспекты применения ордерной технологии на базе данной технологической схемы, т.е. поэтапно. Синкретический этап диагносцируется методом наблюдения и беседы в недавно возникших организациях как состояния неразвитости субордерных аспектов, либо какого-либо одного из них. Другой случай фиксации состояния синкретизма связан неупорядоченным и неосознаваемым проявлением субордерных аспектов в организационно-управленческом взаимодействии, когда стихийно и противореча друг друга применяются субордерные модели управленческого взаимодействия и их элементы, создавая напряжение и избыточное «организационное трение» (Т. Питерс). Работа, имеющая специфическое содержание, ориентированное на особенности данного этапа, не проводится. В процессе консультативных сессий, когда обсуждаются существующие в организации проблемы и стоящие перед ней цели, заказчику услуги предлагается в качестве средства осуществления изменения организационно-культурный подход и, конкретно, ордерная методология и технология решения задачи. Поскольку организационно-культурный подход является мета-фреймом организационных изменений, он естественным образом включает в себя любые известные или вновь создаваемые управленческие технологии (кадровые технологии, управление качеством, управление знаниями, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д.), поскольку они по определению являются элементами/артефактами культуры, входят в ее «арсенал». Принципиально важным оказывается вопрос о выстраивании правильной конфигурации всех элементов культуры (технологических, психологических и др.) для создания и реализации программы результативных и эффективных изменений. В рамках данного исследования работа с «семейным» субордером не иллюстрируется в силу ограничений по объему текста и структурного сходства (в значительной степени) тренинговой программы с тренинговой программой следующего, «армейского» уровня. Программа «Корпоративное племя» имеет собственную метафорику, символику и атрибутику и выполняется по-разному в зависимости от предпочтений Заказчика (племенное сообщество эпохи неолита, античная мистерия, амазонки и т.д.). Общим для проработки «семейного» и «армейского» субордеров является обусловленность уровня развития субордера уровнем развития личности лидера (диагностируется по «Лао-шкале»). Поэтому темп развития субордера определяется не желанием заказчика, а темпом развития его лидерского и личностного потенциала. Для «армейского» субордера, развиваемого в ходе проектирования и реализации программы «Управленческий спецназ», основным инструментом изменения является личность лидера организации (впрочем, как и в остальных случаях). В нашей иллюстрации лидер осваивает ордерное понимание организационной культуры, разрабатывает организационно-культурные документы, «картирующие» интеллектуальное пространство организации как культуру, проектирует тренинговую (-ые) программу и лично руководит ее реализацией. Следует добавить к этому, что с методической точки зрения важным элементом подготовки лидера и подготовки тренинга (-ов) является личное участие лидера в выборе формы, атрибутов, аксессуаров тренинга. Лидер и его ближайшие сподвижники первыми подбирают форму для себя, примеряют ее, что связано с сильными эмоциями и, соответственно, это способствует собственному «перепрограммированию», вживанию в новую для себя роль и в новую организационную реальность. Фактически, лидер осознает себя в качестве «командира» и становится «командиром» в процессе подготовки проекта, который уже готовит как «военную операцию». В ходе подготовки он учится воспринимать свою организацию как «армию», своих менеджеров как «офицеров», а на следующих, исполнительских уровнях реализации программы – своих сотрудников как «солдат», «бойцов». Реально применяемые «командные» (в смысле жесткие) методы управления осознаются в качестве таковых и в дальнейшем воспринимаются участниками организационно-управленческого взаимодействия как вполне понятные, определенные нормы и правила взаимодействия, имеющие объективные причины и обусловленные характером и целями бизнеса/деятельности организации. В нашей практике были программы, которые разрабатывались и реализовались с лидерами двух типов: собственники, участвующие в управлении, и наемные топ-менеджеры. Эффективность программ, проводимых под руководством менеджеров-собственников была значительно выше, нежели во втором случае. Причина заключается в степени доверия к заявлениям и обещаниям, которые делаются руководителями в ходе программы. Заявление собственников воспринимаются как более убедительные. Важно отметить, что важную роль в успехе тренинговых программ всех уровней (в меньшей степени сотеринга) играет юмор. Программы поощряют и провоцируют участников на состязательность в остроумии, создают условия для неожиданных впечатлений на грани детского удивления и восторга. Программы начинаются с неожиданных и веселых впечатлений, которые участники получают в психологически безопасных для себя условиях: руководитель (ли) появляются перед ними, в костюмированном виде, руководители представляются игровыми званиями и именами, руководители «разыгрывают» микро-представление перед удобно сидящими зрителями-подчиненными. Управление группой происходит не по принципу: «Делайте, как вам говорят», а по принципу: «Делайте, как делаем мы». Лидеры выступают проводниками из данной реальности в реальность игровую и такой прием не вызывает протеста. В ходе программы сосредоточенная интеллектуальная деятельность часто перемежается с веселыми ситуациями (психологические разминки, игры типа «Мафии», презентации отрядов, их «боевые листки». Очень часто местом проведения тренингов является публичное место – профилактории, дома отдыха, турбазы и т.п., где участникам приходится в полной экипировке ходить среди «мирных жителей», например, в столовую). Заканчиваются программы маленькими творческими представлениями, которые сочиняются и разыгрываются участниками – в которых они имеют возможность отреагировать все, произошедшее в ходе тренинга.

Наблюдения показали, что после участия в тренинговой программе (например, «Управленческий спецназ») возникают значительные психологические эффекты. Так, яркие впечатления сохраняются в течение трех недель. Как отмечают участники, первое, что обращает на себя внимание, это невозможность «поделиться пережитым» с людьми, не участвующими в программе («я понимал, что все сказанное, будет звучать странно», «меня бы сошли сумашедшей», «я пытался рассказать – мне не поверили» и т.п.). Второе обстоятельство – невозможность «снять форму» психологически. Т.е., уже переодевшись в свою одежду, психологически участники программы видят других и ощущают себя в форме, когда на другой день встречаются на работе. Таким образом, игровая реальность инкорпорируется в повседневную служебную жизнь. (Кроме того, в ходе заключительного построения Генерал дарит участникам похода форму. Но по правилам форма и медальон возвращается Генералу, если сотрудник увольняется). Поскольку, как правило, программа реализуется в течение года посредством других тренингов и иных форм взаимодействия между тренингами, формируется своего рода «параллельная реальность», которая дублирует и опережает «реальность организационной данности». Как высказываются нередко участники: «лучшие ошибиться в игре, чем в работе», «нужно время, чтобы подумать, что мы делаем правильно и это удается в тренингах» и т.п., что свидетельствует об эффективности организации профессиональной деятельности по спортивному принципу на две части – тренировки (в нашем случае Программа) и состязание с конкурентами (в нашем случае – работе). Нагрузка увеличивается и возникает проблема соотношения «работы и жизни», которая обсуждается и прорабатывается в рамках сотеринга.

В сотериологических играх (в нашем случае, игра «Путь Героя») актуализируются и выводятся на первый план этические основания управленческого взаимодействия. Эта работа демонстрирует важную проблемную область управленческого взаимодействия – область этическую и обнаруживает роковое для эффективного взаимодействия отсутствие культуры и языка обсуждения этических проблем управленческого взаимодействия. Этическое содержание власти, в том числе, реализующейся через принятие решений, является значимой для сотеринга темой и раскрывается в сотериологических играх через наблюдение и рефлексию последствий принятых решений. Методически конструирование сотериологических игр должно быть спонтанной деятельностью участников сотеринга, которая: а) подготовлена другими частями тренинга (в частности, проработкой блока «Видение»), б) является «реакцией на реакцию» кого-либо из участников (любое суждение, вопрос, сомнение может быть отреагировано созданием и проведением ad hoc игры). Таким образом, на первом шаге в процессе социально-психологического вмешательства в организационно-культурную систему у лидера организации формируется ордерное представление об организационной культуре и раскрывается содержание всех трех субордеров и показывается порядок их развития. Затем прорабатывается «семейный» субордер, результатами работы над развитием которого является: а) формирование и применение корпоративных стандартов и б) эмоциональное единство организации.

Проработка «армейского» субордера связана с применением корпоративных стандартов управления к феномену организационной культуры и появлением в результате к: а) организационно-культурного проекта предприятия, созданного усилиями менеджмента и б) целевое единство организации.

Проработка «церковного» субордера на командном и личностном уровнях позволяет уточнить и интегрировать системы целей и ценностей личности, команды и организации, овладеть технологией управления собой как источником культуры и обеспечить следующий уровень интеграции организации в виде идеологического единства организации или единства веры. Этап синтеза в нашей практике реализован еще не был, это ближайшая перспектива развития ордерной технологии. В целом, логика развертывания ордерной технологии в процессе достижения цели изменения организационной культуры есть логика движения недифференцированного целого к дифференцированному целому организационно-культурной системы.

Другой значимой для практики вывод касается взаимообусловленности уровней развития личности лидера (в ордерном аспекте) и уровня развития каждого субордера социально-психологического порядка и организационной культуры в целом. Способность реализации полномасштабного ордерного проекта определяется скоростью развития лидера организации. Можно выделить ряд условий, обеспечивающих эффективность применения ордерной технологии изменения организационной культуры. К ним относятся: а) авторская работа лидера как разработчика ордерного проекта, использующего ордерные закономерности для изменения уникальных характеристик культуры своей организации, б) личное руководство со стороны лидера реализацией ордерного проекта, в) последовательность лидера в реализации проекта как умение настойчиво добиваться решения стоящих задач и доводить дело до результата, г) гибкость лидера в реализации ордерного проекта как способность использовать творчески любые существующие или возникающие обстоятельства, а не отступать перед ними, д) реализации восприятия происходящего лидером как умение не принимать видимость за действительность (т.е. понимать, что создание «потёмкинских деревень»,радующих глаз лидера, - это одна из неизбежных стратегий сопротивления изменениям, применяемых осознанно или бессознательно персоналом).

Очевидно, что перечисленные условия, обеспечивающие эффективность применения ордерной технологии, зависят от фактически, одного человека – лидера организации. Это означает, что противоположные эффекты обусловлены действиями или бездействием также одного человека, совокупность которых можно квалифицировать как ошибки лидера. Безусловно, ошибки способствуют обучению и развитию лидера, но важно, чтобы цена обучения была разумной.

Управленческая ошибка организационно-культурного формата, которая предотвращается путем применения ордерной технологии имеет этическое содержание. Она заключается в смешении, «перепутывании» представлений, правил игры, принадлежащих трем разным этическим системам в рамках одного социально-психологического порядка культуры. При этом этические системы есть системы этических смыслов каждого из трех субордеров («семейного», «армейского», «церковного»). Умышленное или неумышленное «смешение карт» ведет к одному результату – организационной функции и снижению организационной эффективности в долгосрочной перспективе.