Система ордерных тренингов как социально-психологическая технология изменения организационной культуры

Социально-психологическое изменение организационной культуры осуществляется, в первую очередь, посредством системы тренингов, отражающих ордерное видение организационной культуры и социально-психологический механизм её формирования, развития, функционирования.

Ордерные тренинги, являясь разновидностью социально-психологического тренинга, специализированного на решении задач изменения организационной культуры, могут определяться способом, принятым для общего определения социально-психологического тренинга. Это значит, что ордерные тренинги включены в сферу практической психологии, ориентированной на использование методов групповой психологической работы для достижения поставленных целей [Психологич. Словарь, 90 г., С. 410]. Такой целью процитированная выше часть определения социально-психологического тренинга называет «развитие компетентности в общении» и это коррелирует с ордерным пониманием сущности изменения организационной культуры, в соответствии с которыми культура порождается и изменяется в процессе управленческого взаимодействия, т.е. интерактивного аспекта общения.

К принципам проектирования ордерных тренингов, в первую очередь, относятся следующие принципы:

1) принцип содержательно-структурного соответствия тренингов ордерной модели организационной культуры.

Система тренингов строится как последовательное движение от синкретического субордера через «семейный», «армейский», «церковный» - к синтетическому субордеру организационно-культурного порядка.

2) Принцип распределения ордерных тренингов по критерию принадлежности к «внешнему», либо «внутреннему» порядку.

К аспекту «внешнего» порядка относятся тренинги «семейного» и «армейского» уровней, к аспекту «внутреннего» порядка относятся тренинги «церковного» уровня.

3) Принцип движения тренинговых программ от «внешнего» порядка к «внутреннему» порядку.

Ордерная технология предполагает следующую последовательность тренингов: «семейный» субордер («внешний» порядок) – «армейский» субордер («внешний» порядок) – «церковный» субордер («внутренний» порядок). Данная логика отражает логику развития организационно-культурного ордера и логику социально-психологической «интериоризации», логику движения от «объектного» (очевидного) к «субъективному» (неочевидному).

3) Принцип «1+1».

Ордерный тренинг конституируется по двум основаниям: а) базовая организационно-культурная метафора и б) актуальное для организации предметное содержание. Т.е. при помощи определенной социально-психологической технологии осваивается, либо создается конкретное профессиональное (производственное) содержание, обеспечивающее повышение эффективности деятельности организации.

5) Принцип ведущей роли лидера организации в подготовке – проведении тренинговых программ.

Проведению тренинга и тренинговой программы предшествует этап их разработки/проектирования, которое осуществляет лидер (лидеры) организации при методической и методологической помощи консультанта. Тренинг не только разрабатывается, но проводится лидером (лидерами) организации, что позволяет максимально сблизить теоретический и практический уровни решения поставленных перед организацией задач.

Структурное строение системы ордерных тренингов как социально-психологической технологии изменения организационной культуры повторяет структурное строение ордерной модели организационной культуры. В последней выделяются три основных субордера: «семья», «армия», «церковь», являющиеся этапами развития организационно-культурного порядка, и два дополнительных субордера – синкретический (начальная стадия формирования организационной культуры) и синтетический (завершающая стадия формирования целостной организационной культуры).

Для работы по формированию и развитию каждого субордера строится система тренингов в метафоре соответствующего ордера. Для работы с субордером «семья», например, разработана годичная программа тренингов под общим названием «Корпоративное племя» (название – аллюзия на методологический принцип неоархаики); для работы с субордером «армия» разработана годичная программа тренингов под общим названием «Управленческий спецназ»; для работы с субордером «церковь» разработана годичная программа тренингов под общим названием «Дзенский монастырь» (сотеринг).

Каждая годичная тренинговая программа имеет свою символику, атрибутику и экипировку для участников, соответствующих метафоре субордера.

Также, каждая годичная программа имеет свой набор предметных тем, среди которых одна выделяется в качестве ключевой. Цель системных годичных тренинговых программ – формирование, развитие, коррекция каждого субордера в последовательности, отражающей этапность развития организационно-культурного порядка, а также приведение их в равномерно развитое, сбалансированное состояние. Вместе с достижением названной цели достигается и другая принципиально важная цель – формируется механизм перманентной трансформации организационно-культурного порядка.

Отдельно следует отметить включение в технологическую цепочку работу с двумя дополнительными субордерами – синкретическим и синтетическим. На синкретическом этапе развития организационной культуры технологически может применяться разнообразный набор инструментов вмешательства, выбор которых делается ситуативно. Цель – подготовка лидера, команды и организации к реализации полномасштабного ордерного проекта. На синкретическом этапе предполагается годичная работа по овладению навыков управления созданным организационно-культурным порядком, выход лидера, команды и организации в позицию «игрока в бисер» культуры, т.е. на уровень свободного, творческого использования всех известных технологий, методов и т.п. для достижения всё новых целей.

Представим в виде таблицы систему соответствий теоретического и технологического аспектов ордерного подхода к изменению организационной культуры.

Таблица___

Совмещение теоретического и технологического аспектов ордерной модели организационной культуры

№№ п\п	Теоретическая модель оргкультурного лидера	Реальная культура организации	Технологическая модель изменения оргкультурного ордера	Аспекты порядка
1.	Синкретический субордер	Любой тип присутствия консультанта в организации
2.	«Семейный» субордер	Тренинговая программа «Корпоративное племя»	Первичный «внешний порядок»
3.	«Армейский» субордер	Тренинговая программа «Управленческий спецназ»	«Внешний» порядок
4.	«Церковный» субордер	Тренинговая программа «Дзенский монастырь» (сотеринг)	«Внутренний» порядок
5.	Синтетический субордер	Тренинговая программа «Касталия»	Баланс «внешнего» и «внутреннего» порядка

 

Структуру технологической модели изменения организационно-культурного порядка можно представить графически двумя способами:

Рис. Структура технологической модели изменения организационно-культурного ордера (версия А).

 

Рисунок демонстрирует связь годичных тренинговых программ с «внешним» и «внутренним» аспектами организационно-культурного порядка. Две тренинговые программы посвящены «проработка» «внешних» аспектов организационно-культурного порядка, одна тренинговая программа посвящена работе с «внутренним аспектом организационно-культурного порядка. В целом, очевидно, что «внешние» аспекты порядка получают большее внимание и развитие, чем «внутренние». Вместе с тем, следует отметить, что существует определенное различие между программой первого года («Корпоративное племя») и программой второго года («Управленческий спецназ»). В первой программе, относящийся к работе и «внешним» аспектом порядка, формируется образ первичного элементарного порядка и его понимание. Решается задача начального социально-психологического упорядочивания управленческого взаимодействия (в широком смысле слова). Во второй программе, относящейся к работе с «внешним» аспектом порядка, доминирующим становится внешний, принуждающий порядок. Внешний порядок являет свою другую грань – не поддерживающие индивидуальные проявления как в первом случае, по подавляющий и обесценивающий их.

Другая версия структуру технологической модели изменения организационно-культурного ордера показывает возможность использования первой годичной тренинговой программы («Корпоративное племя») как программы, способной одновременно «прорабатываться» как аспект «внешнего» порядка, так и аспект «внутреннего» порядка:

Рисунок демонстрирует ситуацию фокусировки одновременно и на «внешнем», и на «внутреннем» аспектах организационно-культурного ордера. Начало ордерного проекта есть начальное социально-психологическое упорядочивание как осознание – означивание – стандартизация форм и содержания управленческого взаимодействия, т.е. культуросозидание, или перевод естественно сложившихся форм взаимодействия и поведения в культурные.

В сложившейся практике ордерных проектов предметное содержание тренинговых программ на уровне ключевых тем распределилось следующим образом: для программы «Корпоративное племя» ключевой темой является тема «Корпоративные стандарты управления»; для программы «Управленческий спецназ» - тема «Корпоративная культура»; для программы «Дзенский монастырь» - тема «Сотеринг».

 

 

№№ п\п	Тренинговая программа	Ключевая тема предметного содержания
1.	«Корпоративное племя»	«Корпоративные стандарты управления»
2.	«Управленческий спецназ»	«Корпоративная культура
3.	«Дзенский монастырь»	Сотеринг

 

Следует отметить, что используемый нами набор ключевых тем может варьироваться, если организационная ситуация потребует этого.

Соответственно, в ряде случаев может быть скорректирована маркировка тренинговых программ (их название). Особенно это касается названия третьей тренинговой программы («Дзенский монастырь»). Использование терминологии и атрибутики дзен-буддизма в качестве метафорической модели «религиозного»/ «церковного»/ «внутреннего» порядка обусловлено рядом обстоятельств: а) дзенская метафора воспринимается участниками программ (преимущественно атеистами, агностиками, христианами, мусульманами, иудеями) как сугубо игровая модель реальности внутреннего порядка; б) она не воспринимается как религиозно-идеологически «нагруженная» в том числе и потому, что является «религией без Бога», в ней образ высшей силы не персонифицирован. В результате применение данной метафоры не влечет за собой появления реально религиозных ассоциаций и является удобным решением поставленной перед программой задачи в рамках нашей культуры. Вместе с тем, если для группы «игра в дзен» неприемлема, изменение маркировки программы может быть легко осуществлено, поскольку не является принципиальным фактором.

Таким образом, ордерная технология изменения организационной культуры может быть представлена схематично в виде следующей таблицы:

Таблица

Система ордерных тренингов как социально-психологическая технология изменения организационной культуры

№№ п\п	Субордер	Метафори-ческая модель Т-програм-ма	Предмет-ное содержание (ключевая тема)	Уровни работы
Индивидуальный	Командный	Организационный
1.	Синкрети-ческий субордер
2.	«Семья»	«Корпо-ративное племя»	Корпоратив ные стандарты управления	Разра- ботка прог- раммы с лиде- ром («Вождь»	«Совет старей- шин»	«Корпо- ративное племя»
3.	«Армия»	«Управлен- ческий спецназ»	Корпора- тивная культура	Разработка программы с лидером	«Управ- ленчес-кий спецназ»	«Рабочие походы за культу-рой»
4.	«Церковь»	«Дзенский Монас-тырь»	Сотеринг	Индиви- дуальный сотеринг	Команд- Ный сотеринг	Органи- зацион- ный сотеринг
5.	Синтети- ческий субордер	«Касталия»

 

Таким образом, данная тренинговая система и технология имеет двойную уровневую детерминацию, выделяются: а) уровни в виде годичных тренинговых программ («семья», «армия», «церковь», синтетический уровень) и б) уровни внутри каждой годичной тренинговой программы (индивидуальный, командный, организационный).

Диагностика осуществляется внутри каждой программы, на каждом ее уровне и средствами этой программы и ее уровней.

Работа начинается всегда с индивидуального уровня – уровня лидера и имеет целью подготовку/разработку как программы, так и самого лидера к ее реализации. Программа реализуется усилиями лидера и под его руководством. При этом в качестве задачи-объекта перед лидером последовательно оказываются: а) организация (целостная организационно-культурная система); б) корпоративная культура (как акцентированный/проблематизированный аспект целостной организационно-культурной система); в) собственная личность («культура Я» как акцентированный аспект корпоративной культуры). Осуществляется последовательная фокусировка внимания на организации, на культуре организации и культуре лидера и его команды в ходе применения тренинговой технологии и ее соответствующих программ – «Корпоративные стандарты управления» (что такое управление организацией, каковы конкретные задачи, стоящие перед предприятием и как будет осуществляться управление решением этих задач); «Корпоративная культура» (что такое корпоративная культура, каковы задачи по ее изменению и как будет осуществляться управление решением этих задач); Сотеринг (что такое «Культура себя», каковы задачи по работе с «культурой себя» и как будет осуществляться управление решением этих задач).

Таблица___

Технологическая последовательность задач

и их предметная доминанта

Управление организацией	Управление культурой	Управление собой
«Корпоративные стандарты управления»	«Корпоративная культура»	Сотеринг

 

Каждая задача в своем решении проходит три уровня проработки: уровень лидера – уровень управленческой команды – уровень организации (в данном случае – исполнительский уровень; в другом контексте уровень организации есть совокупность всех ее уровней, т.е. целостная организационно-культурная система). По сути, логика данной последовательности задач – это логика движения от внешнего порядка (очевидно, наблюдаемого) к логике внутреннего порядка (неочевидного для прямого визуального наблюдения).

Данная технологическая схема может использоваться целиком для последовательной проработки всех системных уровней организации и ее культуры, но возможно использование отдельных блоков этой системы для оперативного решения частных задач.

Методика проведения и конструкция ордерного тренинга как элемента социально-психологической технологии изменения организационной культуры (на примере тренинга программы «Управленческий спецназ»)

Каждый ордерный тренинг, с одной стороны, несет на себе печать уникальности, с другой стороны, содержит легко определяемые черты технологического стандарта.

В данном параграфе рассмотрим модельную версию методики проведения ордерного тренинга.

В структуре методики проведения ордерного тренинга выделяются три основных этапа: 1) подготовка тренинга, 2) проведение тренинга, 3) консультативное сопровождение посттренинговой ситуации.

Первый этап (подготовка тренинга) проходит в режиме консультативных сессий с лидером (лидерами) организации, а также включает в себя организационную работу по подготовке проведения тренинга. Сами консультативные сессии делятся на две части: а) предварительную диагностику организационной и организационно-культурной ситуации и б) проектирование тренинга и тренинговой программы. Таким образом, на первом этапе – этапе подготовки тренинга выполняются три действия: предварительная диагностика, проектирование тренинга и тренинговой программы и организация тренинга. Результатами предварительной диагностики являются: а) описание существующего состояния (СС) организационно-культурной системы, выделение ключевых проблем, связанных с дисфункцией управленческого взаимодействия (отсутствие целевого и ценностного единства в управленческой команде, подразделенческая субоптимизация, деструктивная «борьба за власть» вместо «борьбы за результат» и т.п.); б) описание желательного состояния (ЖС) организационно-культурной системы на уровне экономических, производственных, маркетинговых показателей и разработка организационно-культурной документации (например, Делового кредо организации, включающие в себя миссию, базовые цели организации и поведенческий кодекс [Кричевский. Если Вы – руководитель…]). Лидер/лидеры организации задают параметры желательного состояния корпоративной культуры. Вместе с тем, в общении с консультантом у лидера/лидеров формируется представление об ордерном подходе к диагностике и изменению корпоративной культуры.

Результатом деятельности по проектированию тренинга программы «Управленческий спецназ» «Корпоративная культура: сущность, формирование, управление» является программа тренинга, имеющая и рациональную схему, и схему метафорическую, которые совмещены друг с другом. В программе структурируется содержание, определенное лидером/лидерами для проработки ставом управленческой команды. Определяются символами, атрибутика тренинга, сроки и место проведения, содержание и форма всех блоков и элементов программы. Лидер/лидеры «проигрывают» в режиме мысленного эксперимента и дискуссии управления групповой работой в рамках тренинга и самим тренингом. Еще одним результатом является составление плана работы по подготовке тренинга и определение его бюджета.

Результатом организационной работы по подготовке тренинга являются: составление списка участников с разбивкой по группам; определение внутригрупповой иерархии/распределение «званий»), изготовление корпоративной символики (знамя, шевроны), атрибутика (медальоны и т.п.), закупка или изготовление формы, подбор места проведения тренинга, и мест проведения посвятительной церемонии.

Второй этап (проведение тренинга) проводится в течение 35 часов на выезде (учреждение типа базы отдыха, расположенное в зеленой зоне). Структурно тренинг состоит из блоков, структурированных по шаблону «начало, середина, конец (завершение)». Шаблон имеет метафорическую репрезентацию – «Военный подход» - и соответствующие ему блоки («Подготовка к походу», «Выступление героев в поход», «Бой первый», «Бой второй», «Опасности и успехи ночи», «Бой третий», «Новый план победы над противником», «Возвращение героев из похода и засада», «Праздник Победы»). Общая структурная схема тренинга такова:

I. Начало («Подготовка к походу»).

Заезд и размещение участников.

Модельная презентация руководства.

Формирование отрядов.

Смотр готовности отрядов к походу (презентация отрядов).

Презентация истории и традиций предприятия, представление участников программы («Привал № 1: Рассказы о Пути и Героях»).

II. Середина.

А. «Выступление героев в поход».

2.1. Информационный клип о сущности организационной культуры.

Б. «Бой первый».

2.2. Аутодиагностика корни корпоративной культуры предприятия («как есть»).

В. «Бой второй».

2.3. Мечта, видение, цель («как должно быть»).

Г. «Опасности и успехи ночи».

2.4. Игра на выживание.

2.5. Посвящение в команду («Присяга»).

2.6. Презентация исторических документов («Привал № 2: Рассказы для Посвященных»).

Д. «Бой третий».

2.7. Разработка Делового кредо.

Е. «Новый план победы над противником».

2.8. План реализации базовых целей или разработка стратегии..

Ж. «Новое оружие спецназа».

2.9. Разработка системы поддержки новой культуры.

III. Завершение.

А. «Возвращение героев из похода и засада».

3.1. Устный текст для отрядов на знание определения корпоративной культуры, целей и ценностей предприятия;

3.2. Постановка новых задач отрядам по празднованию Победы.

Б. «Праздник Победы».

3.3. Торжественное построение с вручением боевых наград и памятных подарков.

3.4. Художественный отчет отрядов о походе.

3.5. Исполнение Гимна предприятия.

3.6. Символическое торжество над врагами.

3.7. Сборы и выезд.

Результатом тренинга является сознательное и бессознательное освоение участниками «армейского» аспекта корпоративной культуры, единое понимание сущности корпоративной культуры, содержание целей, ценностей и правил корпоративной культуры своего предприятия и сформированная система мер по согласованному продвижению ценностей и норм корпоративной культуры в подразделениях предприятия и на уровне организации в целом (например, через корпоративные праздники и т.п.).

Третий этап (консультативное сопровождение посттренинговой ситуации) длится от месяца до трех месяцев и имеет целями: а) постоянную работу с группой и отдельными ее участниками по подготовке и реализации разработанных в ходе тренинга мер и мероприятий по развитию новых аспектов корпоративной культуры, б) наработку новых вопросов и проблем для следующего тренинга программы.

Методика проведения тренинга предполагает выполнение ряда специфических условий:

1) Работа с лидером/лидерами организации должна предшествовать любой совместной работе лидера/лидеров с членами управленческой команды. Лидер должен иметь возможность осмыслить накопленный опыт и определить свои цели и приоритеты, а также, знакомясь с новыми знаниями, получить информационное преимущество перед членами управленческой команды для того, чтобы эффективно выполнить свою медиаторную функцию и выступить в роли ведущего тренинга (тренера);

2) Участники тренинга до момента модельной презентации руководства не знают о том, как будет проходить тренинг (они получают письменное приглашение на тренинг, в котором указана его тема, но не сообщается, что тренинг проходит в армейской униформе). Во время презентации к свободно одетым менеджерам выходят их лидеры в спецназовской униформе и представляются игровыми званиями и именами.

3) Консультант присутствует в игровом пространстве тренинга в роли «Военного Советника», реально управляет действиями группы лидер в соответствии с программой, при необходимости консультируясь с «Военным Советником».

4) Принцип деления на отряды закладывается лидером в ходе консультативных сессий. Это может быть разбивка менеджеров по функциональному признаку («производственники», «продажники», «офис» и т.п.), по принципу смешения функциональных специалистов, по принципу смешения или разделения менеджеров, имеющих трудности во взаимодействии и т.д.

5) Тренинг имеет начало («подготовку к походу»), кульминацию («присяга»») и завершение («празднование победы»), что означает использование шаблона перепрограммирования бессознательного.

6) Работа отрядов курируется супервизорами со стороны «Военного Советника», имеющими игровой статус «военных инструкторов». Отчеты последних, используются для оперативного влияния на ситуацию и для подготовки отчета по результатам тренинга.

7) Интеллектуальная деятельность отрядов осуществляется в форме «боев» между отрядами. По процедуре каждой отряд готовит решение поставленной задачи и представляет свое решение публично.

Представление решений есть «бой», результаты которого оценивает «командообразование» выбирая отряд и награждая «бойцов отряда» корпоративными знаками доблести. После «боя» все отряды в режиме «мозгового штурма» участвуют в поиске синтетического, общего решения, которое и является общим результатом управленческой команды).

8) Кульминационным психологическим событием является «присяга», которая проводится, как правило, после марш-броска глубокой ночью (за полночь) у костра. Ритуал посвящения конструируется лидерами по-разному, но общим элементам ритуала является вручение лидером посвящаемому «медальона» с выгравированными названием предприятия и подлинным именем менеджера. По условиям игры, менеджер сдает медальон лидеру, уходя из организации и, таким образом, фиксируется символическая «смерть» «спецназовца».

Моделирование культурно-игрового пространства тренинга осуществляется при помощи двух групп культурных элементов – материальной атрибутики и нематериальной атрибутики.

Материальная атрибутика:

1) знамя организации (используется в ритуалах посвящения и награждения участников похода в заключительной части тренинга);

2) форма (одинаковая черная форма, армейские ботинки, кепки);

3) нашивки (например, с названием организации, с надписью «team special» и т.п.);

4) знаки отличия для офицеров (нарукавные шевроны: один широкий – полковник, средней величины – майор, узкий – лейтенант);

5) знаки отличия для отрядов (цветовая маркировка на погоне или рукаве);

6) боевые награды (обычно металлические звездочки золотистого и зеленого цвета);

7) корпоративные цвета (организации и менеджмента);

8) медальон «смертника» (металлический жетон на цепочке с выгравированными именами менеджера и названием организации);

9) снаряжение (армейские фонарики; рабочие тетради с основными данными по содержанию и структуре похода; набор инструментов и оргтехники для каждого отряда (ножницы, скотч, фломастеры, маркеры, бумага, ноутбуки, принтеры).

Нематериальная атрибутика:

1) язык (гимн, боевые листки, Обращения, текст присяги, текст заявления Генерала присягнувшим, разработанные участниками оргкультурные документы, истории, легенды, метафоры);

2) ритуалы и церемонии (присяга, построение, привал, бой, «поедание» врага);

3) культуры (культ Героев, культ дисциплины) культ Результата.

4) традиции (уважение к истории организации и ее победам, уважение к Героям организации).

Ордерные тренинги по назначению не являются тренингами командообразования. Эффект «командности» возникает как следствие участия в программе, где «работают» и форма, и содержание.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: