 |
Основные мероприятия финансового оздоровления организации
|
|
|
|
По итогам проведенного комплексного анализа деятельности организации выявляются причины кризисной ситуации, а также оценивается перспективность ее финансового оздоровления, разрабатывается бизнес-план, корректируются соответствующие стратегии, запускается оперативный, тактический и стратегический механизмы вывода ее из кризиса и достижения стабильного состояния, позволяющего продолжать реализацию миссии (в случае выявления причин, не позволяющих вывести организацию из кризисной ситуации, она может быть признана банкротом и ликвидирована).
Затем разрабатывается бизнес-план финансового оздоровления организации, корректируются соответствующие стратегии развития организации с учетом максимизации эффективности использования выделяемых на эти цели инвестиций, а также тактические шаги.
Следующая задача – восстановление платежеспособности за счет, с одной стороны, уменьшения размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств, а, с другой стороны, - увеличения суммы поступлений денежных средств, обеспечивающих их срочное погашение, и запуск механизма финансовой стабилизации и достижения сбалансированности активов и обязательств. Этот процесс протекает в рамках сравнительно длительного периода времени и требует взаимосвязанных системных преобразований, проведения комплексной реструктуризации. Основные мероприятия, направленные на достижение финансового равновесия, представлены в таблице.7.1.
Таблица 7.1.
Мероприятия по обеспечению финансового равновесия организации
| Направление реструктуризации | Содержание мероприятий |
| Реструктуризация производства | Ликвидация нерентабельных производств; сокращение постоянных и переменных издержек (в том числе за счет сокращения производственного персонала основных и вспомогательных подразделений, повышение производительности труда и т.п.); внедрение ресурсосберегающих технологий; диверсификация производства. |
| Реструктуризация активов | Проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью увеличения объема амортизационного потока; своевременная реализации выбывающего в связи с или неиспользуемого имущества; сокращение необоснованного размера запасов и дебиторской задолженности. |
| Реструктуризация пассивов | Размещение дополнительных обыкновенных акций; конвертация долгов в уставный капитал; привлечение долгосрочных кредитов; сокращение дивидендных выплат; отсрочка, рассрочка, списание текущих обязательств; взаимозачет; использование вексельного обращения.. |
|
|
|
Таким образом, финансовое оздоровление должно сводиться в конечном итоге к восстановлению платежеспособности организации, обеспечению ее финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе путем достижения баланса хозяйственных обязательств и требований.
Финансовое оздоровление требует использования комплекса мероприятий и разработки соответствующих программ с учетом:
· необходимости достижения максимального эффекта при минимальных затратах;
· желаемого результата (реструктуризация имущественного комплекса организации, увеличение уставного капитала, ликвидация задолженности по заработной плате и т.д.);
· причины финансовой нестабильности (разные причины кризиса требуют разных методов оздоровления); так, если основной причиной неплатежеспособности стал резкий рост просроченной дебиторской задолженности, то восстановлению финансового равновесия будут способствовать: цессия, факторинг, использование векселей и т.д.;
· региональной специфики, например, возможности получения дополнительной финансовой поддержки со стороны местных властей (при наличии в регионе благоприятных условий организация может позволить себе использовать более затратные методы оздоровления);
|
|
|
· отраслевой специфики;
· размера и возраста организации (крупные старые предприятия обладают значительными ресурсами, но инерционны, не способны к быстрым изменениям). В то же время они осуществляют структурные преобразования быстрее, чем молодые, если те оказываются единственно возможным способом выживания;
· продолжительности реализации программы финансового оздоровления и реальный резерв времени.
Диагностика причин неплатежеспособности организации в разрезе ее функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (таблица 7.2.).
Таблица 7.2.
Диагностика причин неплатежеспособности организации
| Функциональные сферы | Продукция | Маркетинг | Производство | Организация и управление | Капитал и юридическая | Финансы |
| Стадии планирования | ||||||
| Формулирование проблем: | Низкое качество продукции | Слабые каналы сбыта | Устаревшее оборудование | Неэффективная оргструктура | Отсутствие стратегического инвестора | Большая дебиторская задолженность |
| Планирование целей: | Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей | Новая схема каналов сбыта | Замена оборудования | Реорганизация структуры управления | Привлечение стратегического инвестора | Сокращение дебиторской задолженности |
| Планирование средств достижения целей: | НИОКР, лицензия, контроль качества | Привлечение посредников, открытие филиалов | Выбор нового оборудования, бюджет программы | Выбор новой оргструктуры | Продажа контрольного пакета акций | Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат |
| Планирование ресурсов: | Набор специалистов, бюджет программы | Создание отдела развития, бюджет программы | Долевое участие, бюджет программы | Набор или переквалификация кадров, бюджет | Привлечение компании по управлению программы капиталом | Привлечение компании по управлению капиталом |
| Планирование внедрения и контроль: | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Выбор руководителя программы и механизма контроля | Назначение ответственного | Назначение ответственного |
|
|
|
Следующим логическим этапом является планирование целей, являющихся основой антикризисной концепции, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. В ходе планирования широкого спектра необходимых для этого средств антикризисная концепция приобретает более конкретный вид.
Особое значение имеет планирование ресурсов в натуральном смысле и стоимостном измерении.
Заключительной стадией является планирование внедрения концепции и контроля ее исполнения. Здесь определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере, и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.
7.3. Бизнес-план финансового оздоровления организации
Антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления организации. Он носит комплексный унифицированный характер и составляется по определенной форме.
Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления организации имеет свою специфику. Ее особенности обусловлены ситуацией, в которой находится неплатежеспособная организация, в то время как обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятные условия, предусматривает нормальное развитие организации при сбалансированности позитивных и негативных факторов.
Бизнес-план финансового оздоровления для внутреннего пользования должен включать четкое описание ожидаемых проблем, трудностей и способов их разрешения. Он может быть и закрытым.
Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы "резюме" и "компания".
Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы.
|
|
|
Раздел "компания", обычно следующий сразу за резюме, предназначен для первоначального знакомства с организацией и ее текущим финансовом положением. Он содержит основные сведения о ней (наименование, почтовый и юридический адрес, банковские реквизиты, подчиненность вышестоящей организации, основной вид деятельности, организационно-правовая форма с указанием доли главных владельцев капитале, дата регистрации, номер регистрационного свидетельства и наименование зарегистрировавшего органа; организационная структура, наименование всех подразделений и дочерних компаний; номер и адрес налоговой инспекции).
В разделе перечисляются важнейшие виды выпускаемой продукции и объемы производства (в натуральном выражении), загрузка производственных мощностей, главные потребители, рынки сбыта и основные каналы поставок и товародвижения, поставщики, валовая выручка, себестоимость (отдельно цены и себестоимость важнейших видов продукции), количество работающих, в том числе по категориям (руководителя, специалисты, служащие, рабочие).
Общая характеристика организации завершается перечнем всех должностных лиц от руководителей организации до руководителей ее структурных подразделений с указанием их номеров телефона, факса и краткой характеристики (фамилии, имени, отчества, возраста, стажа работы на данном предприятии, образования и квалификации, предыдущих трех должностей и места работы).
Перечисляются факторы, действия которых привело к несостоятельности. Сам же план финансового оздоровления излагается в следующих разделах:
1.Общие сведения, позволяющие определить величину средств, требующихся для восстановления платежеспособности организации и поддержания ее эффективной деятельности. Приводятся данные, характеризующие финансовый результат, получаемый при реализации плана (погашение просроченной кредиторской задолженности, увеличение активов предприятия и т.д.), а также срок реализации плана в месяцах.
2. Анализ финансового состояния (за последние 2-3 года) и причин, которые привели организацию к неплатежеспособности на основе расчетов:
· коэффициентов ликвидности;
· коэффициентов устойчивости;
· коэффициентов деловой активности;
· коэффициентов прибыльности;
· прогноз банкротства с помощью различных методик.
3. Перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности со сроками проведения и необходимыми для этого средствами.
|
|
|
4. Продукты и услуги. Дается физическое описание продукции, раскрывается направления ее использования и факторы, обусловливающие привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается, почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос у покупателей. Коротко характеризуется программа ее разработки и развития, приводится расчет необходимых для разработки и освоения средств.
5. Рынок и конкуренция. Материал раздела характеризует рынок, на котором работает организация, его емкость и размер, группы потребителей (население, промышленные предприятия и т.п.), действующие и предполагаемые цены, планируемый объем продаж, исходя из предполагаемой цены и ожидаемой конкуренции.
6. Маркетинг. В разделе содержатся планы организации по проникновению на новый рынок, введению нового товара на старый рынок, развитию самой организации, каналов распределения продукции, а также комплексу мер воздействия на потребителей, который называется системой маркетинговых коммуникаций. В эту систему входят: реклама выпускаемой продукции, стимулирование ее сбыта; создание и сохранение имиджа, сбытовая политика, стратегия маркетинга, решения об изменении цены изделия или о выпуске нового товара и т.д.
Большое место в разделе занимает описание стратегии продаж. Сюда входят: характеристика каналов товародвижения и объем сбыта продукции через каждый из них; приводится описание товара (услуги), определяется насыщение им рынка и предлагаются меры, направленные на поддержание спроса (улучшение качества, снижение цены и т.д.). Одновременно вносятся предложения по освоению производства нового товара или модернизации существующего.
В разделе проводится анализ целевой рыночной позиции (уровень присутствия организации на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциалом конкурентных преимуществ), стратегии маркетинга, прогнозируются его бюджет (включает в себя издержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы в области маркетинга) и объемы продаж.
7. Производственная программа организации («План производства»). В разделе, исходя из имеющихся производственных мощностей и конъюнктуры рынка, определяются объем выпуска продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре и планируемые продажи в денежном выражении по каждому ее виду.
При необходимости устанавливается потребность в увеличении производственных мощностей организации, что служит основанием для выбора варианта решений данной проблемы, например, используются внутренние резервы организации, проводятся мероприятия по техническому перевооружению или реконструкции или же вводятся новые производственные мощности за счет нового строительства. Все это найдет отражение в плане технического развития и организации производства.
Одновременно производится расчет потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения производственной программы, определяется смета расходов и производится калькуляция себестоимости планируемой продукции, а также оценивается потребность организации в дополнительных инвестициях.
Прогноз по материальным факторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.
8. Управленческо-кадровый раздел описывает целевой потенциал, стратегию управления и кадровую политику, дает проектировку расходов на управление.
Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается через описание оргструктуры, функции подразделений и их взаимодействия, функций руководителей и координации их работы, механизма принятия решений и контроля.
Важное место занимает описание стратегии управления и кадровой политики. Стратегия управления, отраженная в средствах достижения управленческих целей антикризисной концепции, может предусматривать полную или частичную замену руководителей.
В заключительной части раздела приводится планирование управленческо-кадровых расходов, которое включает текущие расходы и специальный бюджет антикризисной программы в сфере организации и управления.
9. Финансовый план - результирующий раздел бизнес-плана финансового оздоровления, объединяющий данные по всем прогнозам и проектировкам, включающий все специальные бюджеты антикризисных функциональных программ, раскрывающий прогнозную картину доходов и расходов, движения денежных средств, расчетного баланса.
План включает в себя, прежде всего, прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также определение источников средств для дополнительных инвестиций. Это позволяет определить ожидаемую балансовую прибыль (исходя из возможных объемов продаж и цен единицы продукции, затрат на ее производство, а также доходов и расходов от внереализационных операций), платежи в бюджет из прибыли и чистую прибыль организации.
Источниками финансирования потребности в дополнительных инвестициях являются увеличение размера акционерного капитала в течение периода реализации проекта, привлечение долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов и пр.
Инвестируемые в начале осуществления проекта (нулевой момент времени) денежные средства, в последующие годы возвращаются за счет притока денежных поступлений. Для обеспечения сопоставимости этих сумм производится их приведение путем дисконтирования к нулевому моменту времени. Размер денежных средств на нулевой момент времени показывает текущую (дисконтированную, приведенную, настоящую) стоимость. Все последующие, кроме первоначальных, инвестиции, осуществленные организацией, тоже приводятся к нулевому моменту времени. Исходя из прогноза финансовых результатов, формируется модель дисконтированных денежных потоков в процессе реализации рассматриваемого инвестиционного проекта за весь его период.
В этом же разделе производится расчет внутренней нормы доходности. Как правило, она определяется методом подбора различных ставок дисконта с таким расчетом, чтобы чистая текущая (дисконтированная) стоимость не становилась отрицательной величиной. Затем устанавливается, в течение какого периода времени это произойдет, т.е. когда дисконтированные денежные потоки доходов окажутся равными дисконтированным денежным потокам затрат. Этот период называется дисконтным (динамическим) периодом окупаемости проекта.
В этом же разделе бизнес-плана, исходя из установленных сроков погашения и договорных условий, приводится график погашения кредиторской задолженности.
Для выхода из кризиса могут использоваться следующие стратегии, направленные на улучшение финансового состояния организации:
1. Стратегия экономии предназначена для остановки падения прибыли, в том числе через реструктуризацию задолженности. Для сокращения затрат необходимо пересмотреть состав партнеров, принципы горизонтальной и вертикальной интеграции, политику в области покупки или аренды производственных зданий; покупку или производство комплектующих; снижение стоимости дорогих компонентов; снизить запасы; внедрять ресурсосберегающие технологии.
Стратегия ставит во главу угла сокращение масштабов диверсификации и уменьшение числа предприятий (обычно избавляются от небольших или непрофильных), что ведет к повышению эффективности конкуренции в отрасли). Такая стратегия применяется, когда необходимо повысить концентрацию средств и усилий в избранных направлениях.
2. Стратегия увеличения доходов через:
· оптимизацию и сокращение затрат, прежде всего на оплату труда;
· снижение запасов (НЗП и готовой продукции);
· рост эффективности использования основного капитала;
· интенсификацию взыскания дебиторской задолженности;
· снижение объемов инвестиций;
· рост привлеченных средств;
· увеличение объема продаж;
· увеличение или снижение цен и пр
3. Стратегия продажи активов и сокращения деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, увольнение персонала). Реализуется как: остановка реализации инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования;
· ликвидация участия в других организациях (продажа долей); при этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован (сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации организации);
· продажа нерентабельных производственных объектов, как правило, входящих в основную технологическую цепочку организации. В стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации;
· выведение из состава организации и прекращение финансирования затратных структур и передача их созданным для этого дочерним обществам, что является еще одним способом снизить непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.
4. Стратегии ликвидации кредиторской задолженности предполагает следующие этапы реализации:
· определение и анализ состава;
· выбор наиболее рациональных способов реструктуризации;
· разработка конкретного плана погашения обязательств.
Путями снижения кредиторской задолженности могут быть:
- отсрочка (перенесение на более поздний срок) и рассрочка (разделение на мелкие) платежей с согласия кредиторов;
- взаимозачет платежных требований при встречных обязательствах или с привлечением третьих лиц;
- взаимозачет при уступке права требования (цессия);
- взаимозачет с использованием перевода долга;
- перевод задолженности в вексельные обязательства и целевые займы;
- обмен активов организации на различные уступки со стороны кредиторов;
- передача акций;
- продажа кредитору дебиторской задолженности;
- передача кредитору имущества;
- списание задолженности;
- оформление залога;
- оформление поручительства;
- передача кредитору готовой продукции;
- замена краткосрочных обязательств на долгосрочные;
- отказ от уплаты данному кредитору, если с другими могут возникнуть гораздо большие проблемы;
- рассмотрение возможности рефинансирования кредита у другого субъекта;
- переоформления долговых обязательств по договорной цене и пр.
Задолженность погашается в следующей последовательности:
Первая очередь:
- просроченная более трех месяцев;
- задолженность на сумму более 100 тыс. руб.;
- задолженность перед бюджетом и фондами.
Вторая очередь:
- просроченная задолженность постоянным партнерам более трех месяцев, но менее 100 тыс. руб.;
- просроченная задолженность, отягощенная штрафами пенями и пр.
Третья очередь:
- просроченная задолженность менее трех месяцев;
- просрочена задолженность по заработной плате.
Четвертая очередь:
- задолженность перед дочерними и зависимыми организациями;
- другие долги.
Стратегии погашения дебиторской задолженности выглядит следующим образом:
- взаимозачет (как правило, с участием третьих лиц) требований;
- передача (продажа) дебиторами для погашения задолженности имеющихся у них высоколиквидных ценных бумаг (государственных облигаций – федеральных и муниципальных, акций крупнейших корпораций);
- получение части недвижимого имущества, материальных ценностей, готовой продукции;
- переоформление задолженности в качестве займа или ликвидных векселей, что более выгодно и надежно;
- увеличение размера предоплаты за отгруженную продукцию до 50-100%;
- скидки в обмен на ускорение платежей;
- уменьшение периода предоставления товарного кредита;
- продажа дебиторской задолженности по любой предлагаемой цене или передача ее банку (факторинг, форфейтинг);
Показателями, характеризующими позитивность производимых изменений, восстановление и развитие организации, успешность реализации плана финансового оздоровления являются:
1. Положительный финансовый результат (прибыль) от основной производственной и прочих видов деятельности организации.
2. Рост собственного оборотного капитала
3. Превышение доходов над расходами (избыток средств – положительный денежный поток) по результатам реализации мероприятий, предусмотренных планами финансового оздоровления организации.
4. Восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.
5. Погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность расплатиться по денежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме.
6. Возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним.
7. Достаточная обеспеченность оборотными средствами, ускорение оборачиваемости средств, обеспеченность.
Вопросы для самопроверки:
1. Каковы цели финансового оздоровления организации?
2. Какие меры необходимы для решения задачи финансового оздоровления предприятия?
3. Что собой представляет механизм финансового оздоровления?
4. Какие разделы содержит бизнес-план финансового оздоровления?
5. Каковы стратегии улучшения финансового состояния организации?
|
|
|
