 |
Реструктуризация организации как метод антикризисного управления
|
|
|
|
Наиболее радикальной мерой по выводу организации из кризиса является "реструктуризация" (restructuring), что в переводе с английского означает перестройку структуры чего-либо (латинское слово structura означает порядок, расположение, строение).
Реструктуризация организации - это изменение ее структуры (порядка, расположения ее элементов), а также факторов, формирующих ее бизнес. Она затрагивает различные стороны деятельности организации, не укладывается полностью ни в один из видов стратегии, не может быть отнесена к самостоятельному ее виду.
Реструктуризация включает совершенствование системы управления организацией, ее финансово-экономической политики, операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Она бывает комплексной и частичной.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь отдельные организации. Она проводится поэтапно и охватывает все элементы организации. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. В зависимости от влияния преобразований на отдельные направления деятельности организации происходит корректировка общей ее программы.
Частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. Преобразования осуществляются разрозненно, часто носят хаотичный характер. Поэтому частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей системы в целом.
При реструктуризации организации необходимо соблюдать определённые требования, вытекающие из целей сохранения производства:
- сохранение научного, технологического, производственного и кадрового потенциала;
|
|
|
- согласование интересов всех заинтересованных лиц (собственников, работников, менеджеров, основных кредиторов и др.) с учётом задач обеспечения экономической независимости;
- решение проблемы задолженности перед кредиторами (бюджетом, внебюджетными фондами, своими работниками, другими организациями, банками, субъектами региональных естественных монополий);
- защита прав акционеров и участников (для хозяйственных обществ);
- соблюдение гарантии прав работников, предусмотренных действующих законодательством, коллективами договорам и соглашениями и т.п.
Основной причиной реструктуризации является низкая эффективность деятельности организации, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. В то же время, проведения реструктуризационных мероприятий, имеющих целью повышение конкурентоспособности и увеличения стоимости, требует любая модификация бизнеса или рыночных условий.
Следует также различать реструктуризацию нормально работающих и финансово несостоятельных (находящихся в кризисном финансовом состоянии) организаций. Первая является стратегической, направленной на решение задач дальнейшего развития, увеличения доходности акций, сохранения корпоративной собственности, достижения устойчивого положения на рынке и др.
Реструктуризация организаций, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на ликвидации неплатежеспособности и нормализации их функционирования.
Реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Проводить ее необходимо, имея четкие цели и концепцию, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Единого рецепта реструктуризации для всех организаций нет. Даже последовательность ее этапов, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния организации, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых товаров и услуг и многих других факторов.
|
|
|
Можно выделить несколько этапов реализации реструктуризации (см. рис.8.1.).
Рис. 8.1. Схема реструктуризации организации
1. Определение целей. От того, насколько грамотно они поставлены, зависит дальнейшее развитие организации.
2. Диагностика. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы, определить слабые и сильные стороны организации, понять перспективы развития и целесообразность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности организации.
3. Разработка стратегии и программы реструктуризации. По данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития организации. Для каждого варианта определяются ее методы, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы необходимых ресурсов. На основе выбранных критериев проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации.
4. Осуществление реструктуризации с помощью команды специалистов с корректировкой при возникновении отклонений показателей от запланированных значений.
Существуют формы реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация - предполагает изменение структуры организации с целью ее оздоровления (если она находится в кризисном состоянии), или повышения платежеспособности. Она решает такие задачи, как:
- уход от долгов, «висящих» на материнской компании;
- создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;
- создание «атмосферы преобразований» в организации для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов и пр.
Ее результатом является прозрачная и более управляемая организация, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Она также способствует улучшению текущих результатов деятельности организации и создает предпосылки для проведения в дальнейшем реструктуризации стратегической.
|
|
|
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на достижение долгосрочных целей - повышение инвестиционной привлекательности организации и рост ее стоимости. Она предполагает изменение производственной, функциональной,организационной, кадровой информационной структуры организации, структуры имущества и источников его формирования. Результатом ее успешного проведения является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности и рыночной стоимости собственного капитала.
Как оперативная, так и стратегическая реструктуризация может охватывать либо все элементы бизнес-системы в комплексе, либо отдельные ее отдельные составляющие (частичная реструктуризация).
Если проводится оперативная реструктуризация, могут быть использованы методы реструктуризации:
· имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация);
· кредиторской задолженности (признание ее недействительной, погашение с минимальными издержками, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и пр.);
· дебиторской задолженности (погашение с получением максимального экономического эффекта, признание недействительной и т.п.).
При достижении высокого уровня операционной эффективности, организация начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации:
· удаление из бизнес-портфеля направлений, которые не являются ключевыми для будущего;
· укрепление стратегически важных направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Это поможет завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах финансово-хозяйственной деятельности фирмы.
5. Контроль и оценка исполнения целевых показателей программы.
|
|
|
Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Их можно определить как решение комплекса двух основных проблем, стоящих перед менеджментом:
1 Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;
2 Повышение стоимости бизнес-системы.
Целями «второго порядка» могут быть:
- сохранение потенциала организации;
- приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников и достижение гармонизации интересов всех сторон;
- погашение задолженности перед кредиторами;
- увеличение реальных поступлений средств;
- защита прав акционеров.
В результате кризисных ситуаций организацияя может претерпевать не только технологические, но различные структурные и организационно-правовые преобразования. Такая необходимость возникает вследствие наличия значительного числа убыточных и неперспективных подразделений, пересмотра общей стратегии, появления новых технологий и продуктов, возникает возможность выгодных приобретений, необходимо улучшить долгосрочные показатели.
Реструктуризация предполагает приобретение новых и избавление от старых предприятий. Кандидатами на продажу могут быть и те предприятия, которые больше не соответствуют интересам организации, новым критериям диверсификации.
Эти преобразования (трансформации) могут быть добровольными (по решению акционеров и администрации) или принудительными (например, по решению суда).
Основные виды трансформаций предусмотрены в статье 57 части первой Гражданского Кодекса РФ– это слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. При этом слияние и присоединение, а также разделение и выделение рассматриваются как попарно однородные.
Существует два направления корпоративных трансформаций:
1. интегрирование ранее самостоятельных организаций;
2. их дальнейшая дифференциация путем разделения.
Рассмотрим основные виды трансформаций:
Во-первых, соединение, осуществляемое как:
- слияние (исходные компании прекращают свою деятельность, ликвидируются, передавая права и обязанности вновь создаваемой;
- присоединение (все фирмы кроме одной прекращают свою деятельность и передают той свои права и обязанности).
Во-вторых, объединение – соединение двух самостоятельных структур, сохраняющих свой статус, в новую единицу, которой они подчиняются.
Объединение организаций может осуществляться путем:
|
|
|
- создания контролирующего их холдинга;
- взаимного обмена акциями;
- передачи их пакета трастовой структуре;
- покупки нетто-активов или акций другого предприятия;
- заключения договора о создании альянса;
- слияния (либо активы и обязательства одной корпорации передаются другой, а сама она ликвидируется, либо активы и обязательства обеих корпораций передаются новой, а обе они ликвидируются);
- расформирования одного или нескольких объединяющихся предприятий.
В-третьих, рекомбинация – создание совместных организаций.
В-четвертых, преобразование (предприятие прекращает свою деятельность и ликвидируется с передачей прав и обязанностей новому предприятию).
В-пятых деление, разновидностями которого являются:
- выделение (организация передает часть прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию); Выделением общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения существования последнего.
- разделение (организация прекращает деятельность с передачей прав и обязанностей вновь создаваемой организации).
Для выделения кризисного бизнеса организация может проводить «отпочковывание» и продажу отдельных подразделений.
Отпочковывание представляет собой создание из ее отделения самостоятельного юридического лица. При этом акционеры материнской компании пропорционально своей доле в ее капитале становятся владельцами акций новой. Но сама материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.
Существует несколько вариантов отпочковывания: разбиение компаний и отделение. При разбиении материнская компания в результате серии отпочковываний преобразуется в несколько независимых новых юридических лиц, а сама перестает существовать.
При отделении часть акционеров получает долю в новой компании взамен своей доли в материнской в определенном соотношении.
При открытой продаже отдельных подразделений (дивестировании) материнская компания получает реальные денежные средства.
Продажа или отпочковывание кризисных, убыточных или непрофильных подразделений осуществляются для повышения эффективности ведения бизнеса. Это позволяет менеджменту концентрировать внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание не основного и неприбыльного направления.
Разделением (предельный случай выделения) признается прекращение существования организации с передачей всех ее прав и обязанностей вновь создаваемым структурам.
Разделение может быть принудительным, если:
- ведет к развитию конкуренции;
- подразделения территориально обособлены;
- отсутствуют тесные технологические связи между подразделениями;
- есть возможности самостоятельной работы новых юридических лиц.
Можно предложить следующий общий методологический критерий для оценки целесообразности принятия решения о слиянии или разъединении: если данное решение существенно снижает стратегический потенциал организации, то принимать такое решение следует лишь в том случае, когда в противном случае опасность грозит самому его существованию. В иной ситуации следует принимать лишь те решения, которые не снижают стратегического потенциала организации в целом.
В-шестых, разъединение (предприятия входят из объединения, которое ликвидируется).
В-седьмых, ликвидация (добровольно, по решению, суда и пр.) без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.
Деление (продажа, разделение, выделение), разъединение и ликвидация относятся к дезинтеграционным трансформациям. Наиболее распространенным вариантом деления является продажа части бизнеса.
Трансформироваться может также организационно-правовая форма организаци. Например, корпорация в форме акционерного общества вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив с соблюдением требований, установленных законодательством, а также (по единогласному решению всех акционеров) в некоммерческое партнерство.
Для этого его совет директоров (наблюдательный совет) выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о необходимости, порядке и об условиях осуществления преобразования, обмена акций на вклады участников общества с ограниченной ответственностью или паи членов производственного кооператива.
При преобразовании общества к вновь возникшему юридическому лицу переходят все права и обязанности реорганизованного общества в соответствии с передаточным актом.
Вопросы для самопроверки:
1. Объясните, что собой представляет организационно-производственный менеджмент, и какие задачи он решает в рамках антикризисного управления?
2. Расскажите о технологических стратегиях, их роли при выводе организации из состояния кризиса и видах предприятий, которые их реализуют?
3. Раскройте суть реструктуризации?
4. Перечислите разновидности организационных трансформаций и объясните их роль в преодолении кризисов?
ГЛАВА 9. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ БАНКРОТСТВА
И САНАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
9.1. Сущность и содержание антикризисного управления за рубежом
За рубежом большое внимание уделяется как теоретическим, так и практическим аспектам антикризисного управления. По мере становления и развития рыночных отношений под воздействием внешних и внутренних факторов происходила эволюция самого понятия антикризисное управление за рубежом. Следует отметить, что термин антикризисное управление за рубежом применяется в широком и узком смысле слова.
В широком смысле слова предметом антикризисного управления (crisis management) являются не только организации, но и процессы выведения из экономического кризиса экономик целых стран, решения проблем выхода из военно-политических кризисов, а также управления ситуациями после стихийных бедствий (ураганов, землетрясений) и т.д. Термин антикризисное управление в узком смысле слова относится к следующим сферам деятельности: право; консалтинговые услуги; финансовый анализ и управление и др.
Термин «антикризисное управление» (crisis management) имеет за рубежом несколько синонимов. Например, в США в том же смысле применяют термин «turnaround management», или просто «turnaround» (дословно – «оборот кругом»). Антикризисное управление применительно к частным компаниям имеет за рубежом и другое название – «corporate recovery» («корпоративное оздоровление»).
Как синоним «антикризисного управления» используется еще один термин – « финансовое оздоровление» («financial rehabilitation» или «financial recovery»). В ряде случаев данный термин используется для описания процесса оздоровления финансов компании (наряду с оздоровлением производства, сбыта и пр.), а иногда – как результат осуществления мероприятий по антикризисному управлению.
За рубежом существует два подхода к классификации антикризисного управления на уровне организаций. Несмотря на определенные различия между ними, они основаны на едином критерии «самостоятельность или принудительность» при проведении мероприятий антикризисного управления.
В соответствии с первым подходом различают четыре вида антикризисного управления:
• корпоративное оздоровление;
• неформальное финансовое оздоровление;
• формальное финансовое оздоровление;
• антикризисное управление через банкротство.
Корпоративное оздоровление осуществляется по инициативе фирмы, испытывающей затруднения, и включает две группы мероприятий: выполнение заказа на антикризисное консультирование специализированными фирмами и реализация мер по антикризисному управлению руководством должника в соответствии с рекомендациями консультантов.
Неформальное финансовое оздоровление должника (workout) -принудительное (для должника) мировое соглашение с кредиторами, сопряженное с мероприятиями по антикризисному управлению, осуществляемое по инициативе и под контролем кредиторов.
Формальное финансовое оздоровление - законодательно установленные процедуры антикризисного управления, осуществляемые под руководством или под контролем назначенного судом антикризисного управляющего в рамках законодательства о банкротстве или иного специального законодательства.
Антикризисное управление через банкротство – сохранение в ликвидационной процедуре в том или ином виде бизнеса должника.
Надо отметить, что термин «финансовое оздоровление» не является достаточно правильным. Более точным термином, применяемым в западной теории и практике, является «корпоративное восстановление» (Corporate Recovery), включающее в себя различные способы антикризисного управления: кризис-менеджмент (Crisis management), реорганизация (Reorganization), реструктуризация (Restructuring), санация (Sanation) и др.
В соответствии со вторым подходом к классификации антикризисного управления выделяют следующие его виды:
1. корпоративное антикризисное управление;
2. формализованное антикризисное управление (антикризисное управление в процедурах банкротства).
Специфика корпоративного антикризисного управления состоит в том, что оно осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства и (или) Гражданского кодекса (в зависимости от системы права в той или иной стране), и его содержание специальными нормативными правовыми актами не регламентируется. В свою очередь корпоративное антикризисное управление подразделяется на определенные виды:
• самодеятельное антикризисное управление;
• антикризисный консалтинг;
• антикризисное управление под контролем кредиторов;
• интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.
Самодеятельное антикризисное управление силами руководства организации является традиционным и наиболее распространенным типом антикризисного управления. Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник организации, не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами.
В тех случаях, когда руководство проблемной организации понимает, что она не может самостоятельно преодолеть признаки кризисной ситуации, то руководство обращается к соответствующим специалистам в области антикризисного консалтинга. При антикризисном консалтинге функции антикризисного управляющего сводятся к анализу ситуации и выработке практических рекомендаций, реализацией которых занимается сам заказчик.
Важной составляющей корпоративного антикризисного управления является антикризисное управление под контролем кредиторов. Кредиторами большинства организаций являются коммерческие банки. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается рекомендовать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.
Все большее распространение особенно в зарубежной практике находит интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами. Результатом объединения методов антикризисного управления организациями и методов управления корпоративными рисками является новая совокупность подходов и методов.
Формализованное антикризисное управление в процедурах несостоятельности (банкротства) предполагает проведение процедур банкротства и регламентируется специальными нормативными правовыми актами. Структура формализованного антикризисного управления в процедурах несостоятельности выглядит следующим образом:
1. Антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства:
2. Антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве.[7]
Кроме того, антикризисное управление практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием – продажей проблемного предприятия новому собственнику.
За рубежом большое внимание уделяется сущности кризисов, поскольку эффективное антикризисное управление во многом зависит именно от правильного определения вида кризиса. Зарубежная практика антикризисного управления различает экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка) и диагностику кризисного состояния организации. Для диагностики кризисных ситуаций за рубежом используются различные методики, в том числе: PEST-анализ, модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрицу ANSOFF, матрицу BCG и др.
Типичный подход к анализу внешней среды в зарубежной практике антикризисного управления включает следующие этапы:
1.Опишите бизнес на основе: Продукции, Рынков / Потребления, Ключевых покупателей, Ключевых конкурентов.
2. Опишите цепочку формирования рыночной цены продукции.
3. Опишите конкурентную среду отрасли.
4. Позиционируйте продукцию/отрасль по стадиям рынка.
5. Проанализируйте интенсивность конкуренции.
6. Каковы критерии выбора потребителей и ключевые факторы успеха?
7. Каково сравнительное положение конкурентов?
8. Какие ключевые стратегические движущие факторы (имеющиеся или потенциальные) могут быть выявлены?
К наиболее известным зарубежным моделям диагностики вероятности наступления банкротства относится модельУ. Бивера и модель Э. Альтмана.
В настоящее время зарубежные организации для обеспечения конкурентоспособности постоянно анализируют все направления своей деятельности и вносят необходимые коррективы. Для этих целей зарубежными компаниями разрабатывается и внедряется стратегия антикризисного управления, позволяющая определить, каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.
|
|
|
