 |
Evaluating the effectiveness of the strategy for managing accounts receivable and payable
|
|
|
|
Evaluating the effectiveness of the strategy for managing accounts receivable and payable
Ozeikina Irina Leonidovna, Korotkova Alevtina Vasilievna
Volga State University of Technology
Annotation. In this article, the author reveals the stages of the analysis of receivables and payables. Provides the stages of the receivables and payables management policy. The indicators used in assessing the effectiveness of the strategy for managing accounts receivable and payable are presented. A practical example of assessing the effectiveness of the strategy for managing accounts receivable and payable using the proposed indicators is considered.
Key words : assessment, efficiency, accounts receivable and payable, management.
УДК 331. 015. 13
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Османова Елена Григорьевна, Черкасова Татьяна Ивановна
ФГБОУ ВО «Поволжский государственный технологический университет», Россия, Йошкар-Ола
Рассматриваются методы управления затратами, используемые в практике промышленных предприятий, представлены их преимущества, недостатки, обоснована целесообразность применения в тех или иных производственных условиях.
Ключевые слова : стратегическое управление, методы управления затратами, стадии жизненного цикла, функционально-стоимостной анализ.
В условиях рыночной экономики основной целью предприятия является достижение максимальной прибыли, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста производственных показателей. В таких условиях трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии. Сложная финансово-экономическая ситуация в стране вынуждает российские фирмы мобилизовать все свои ресурсы, для того чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому управление затратами является одним из основных направлений менеджмента на российских предприятиях, что позволяет им увеличивать эффективность, а следовательно, добиваться устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому для большинства российских фирм все более актуальным становится использование стратегического управления затратами.
|
|
|
В стратегическом управлении затратами предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. В связи с этим методы стратегического управления затратами можно разделить на три подгруппы:
Первая подгруппа – методы управления затратами по стадиям жизненного цикла (ЖЦ).
1. Метод учета и калькулирования затрат по функциям (Activity Based Costing – АВС). Основной принцип АВС – технологии состоит в следующем: накладные издержки приписываются к продукту по мере их проявления в процессе реализации соответствующего бизнес-процесса, а не локализуются по видам продукции после завершения процесса производства или продаж.
При этом учет организуется в несколько этапов [1, 2]:
1. разделение производственного процесса на составляющие функции,
2. определение затрат по каждой из функций,
3. определение носителей затрат по каждой функции,
4. отнесение затрат на носители затрат, носителем затрат может выступать изделие (товар, услуга), заказ.
2. Life Cycle Costing – концепция учета затрат жизненного цикла [3, 4, 5]. Он впервые был применен в рамках государственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия – от проектирования до снятия с производства – была наиболее важным для государственных структур показателем, так как проект финансировался, исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Необходимо отметить, что на издержки целесообразно воздействовать на стадиях, предшествующих производственной стадии. Использование этого метода рассчитано на систематическое снижение затрат по всему жизненного циклу продукции.
|
|
|
Вторая подгруппа - рыночно-ориентированные методы управления затратами.
1. Target Сosting – формирование себестоимости новой для предприятия продукции, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыльности продаж. Система таргет-костинг – это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями [6]. Важным отличием в управлении себестоимостью продукции в концепции Target Сosting является постоянная борьба за снижение затрат и оптимизацию соотношений «Цена-Функции-Качество-Затраты» уже до начала производства и продаж нового товара [7].
2. Kaizen Сosting – постепенное и непрерывное снижение себестоимости, как результат специальной программы предприятия [8]. Метод заключается в том, что руководство устанавливает цели по снижению расходов в производственном процессе и уполномочивает сотрудников найти способы достижения этих целей. В сфере особо пристального внимания оказываются расходы на материалы, оплату труда и накладные расходы.
Таргет-костинг и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если разделить жизненный цикл продукта на две части – стадию планирования и разработки и стадию производства то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй [9].
3. Метод лучших показателей – Бенчмаркинг – метод сравнения с лучшими показателями конкурентов базируется на постоянном сопоставлении затрат предприятия с аналогичными данными других предприятий – конкурентов и их оптимизации, что обеспечивает повышение конкурентоспособности. Существует мнение, что информация, необходимая предприятию при разработке конкурентных преимуществ, получается из анализа позиций на рынке в сравнении с позициями конкурентов, из сравнения производственных возможностей предприятия с возможностями конкурентов [7].
|
|
|
Третья подгруппа – методы стратегическое управление издержками и функционально-стоимостной анализ.
1. Strategic Cost Management – это система управления издержками, в рамках которой минимизируются издержки по всей «цепочке ценности» бизнеса, а не локально по каждому отдельному звену этой цепочки [10].
2. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию [11]. Этот метод направлен на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении или повышении его качества и полезности. В основе метода ФСА лежит функциональный подход. При его проведении все затраты на производство изделием его функционального назначения и излишние затраты, не нужные для выполнения его функций. ФСА охватывает весь жизненный цикл изделия, начиная от его проектирования и заканчивая периодом эксплуатации. Цель ФСА состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление [12].
В таблице 1 приведены преимущества и недостатки методов стратегического управления затратами, а также целесообразность их применения в различных условиях производства.
Таблица 1
Методы стратегического управления затратами, их преимущества,
недостатки, условия применения
| Метод | Преимущества | Недостатки | Условия применения |
| Activity Based Costing – АВС | - гибкое управление затратами; - позволяет планировать экономию издержек; - процесс калькулирования более обоснован; - эффективное прогнозирование; -легкость построения систем мотивации, направленных на оптимизацию затрат; - может служить системой операционного воплощения стратегических начинаний компании. | - значительные затраты времени, усилий по обучению персонала, сбору данных; - система обременительна для фирм с длительными и сложными производственными цепочками; - возможна информационная перегрузка; - необходим бюрократический режим. | - многообразие продукции предприятия; - высокая доля накладных затрат; - значительная разница в объемах продаж отдельных видов продукции; - желание руководства более глубоко разобраться в структуре себестоимости; - применение возможно не только на производственных предприятиях, но и в организациях торговли, сферы услуг. |
| Life Cycle Costing | - определяет стоимость – полного жизненного цикла изделия; - позволяет снизить производственные затраты, сократить сроки разработок, снизить затраты на эксплуатацию. | - точный прогноз затрат возможен только при хорошо поставленной системе учета и планирования. | - в рамках государственных проектов в оборонной отрасли; - для продукции с небольшой длительностью жизненного цикла. |
| Target Сosting | - позволяет стабилизировать цену на нужном уровне; - учитывает интересы покупателя и производителя; - низкая вероятность превышения цены. | - сложность в получении информации для проведения сравнительного анализа. | - эффективно применения при использовании данных об успешных конкурентах. |
| Kaizen Сosting | - обеспечивает достижение целевой себестоимости и прибыльности производства; - участие всех сотрудников в поисках резервов снижения затрат. | - в сфере внимания оказывается ограниченный круг затрат. | - традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненных циклом. |
| Бенчмаркинг | - позволяет оптимизировать затраты и повышать конкурентоспособность. | - сложность в получении информации для проведения сравнительного анализа. | - эффективно применение при использовании данных об успешных конкурентах. |
| Strategic Cost Manage-ment | - позволяет минимизировать издержки по всей «цепочки ценностей»; - позволяет учитывать внешние по отношению к предприятию звенья цепочки образования стоимости. | - труднореализуемо в отечественной хозяйственной сферы из-за отсутствия необходимой информации; - значительная трудоемкость при построении цепочки ценностей. | - широко применяется в разнообразных отраслях и видах производства. |
| Функционально - стоимостной анализ | - наличие простых методов, позволяющих дать оценку причинно-следственных связей; - высокая эффективность; - снижение затрат обеспечивается в среднем на 20 – 25%; - предлагаются решения по снижению себестоимости и повышению качества продукции; - повышение эффективности работы аппарата управления. | - проводится в отрыве от экономических расчетов; - проводится абстрагирование от системы управления, рассматриваются только функции и способы их выполнения; - внешние связи системы управления не рассматриваются в постоянной привязке к единой системе. | - широко применяется для технических объектов – изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства; - объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно - экономической системы отраслей экономики. |
|
|
|
|
|
|
Проведенный анализ может быть полезен предприятиям всех отраслей промышленности, деятельность которых направленна на повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности, в качества основы для пересмотра существующей или внедрения новой системы управления затратами.
Список литературы:
1. Ерижев М. К. Развитие методов управления затратами, учета и калькулирования себестоимости // Менеджмент в России и за рубежом. 2003 №6
2. Зимакова Л. А. Управление затратами. Как его осуществить // Экономический анализ: теория и практика. 2004 №12-13
3. Керимов В. Э., Петрище Ф. А., Селиванов П. В., Керимов Э. Э. Методы управления затратами и качеством продукции: Учебное пособие. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002 – 108 с.
4. Глинский Ю. М. Новые методы управленческого учета. Режим доступа: http: //www. gaap. ru/biblio/mngacc/practice
5. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003 – 192 с.
6. Редченко К. Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-костинг. Режим доступа: http: //www. gaap. ru/biblio/mngacc/practice
7. Гусева И. Б. Управление целевыми затратами // Финансы и кредит. 2005 №34
8. Робин Купер, Реджин Слэгмалдер. Пять приемов удержания издержек // Секрет фирмы. 2005 29. 08. №32 (119).
9. Редченко К. Маленькими шагами к большому успеху: Кайзен-костинг. Режим доступа: http: //www. gaap. ru/biblio/mngacc/practice
10. Савчук В. Управленческий учет издержек // Финансовый директор. 2004 №7. Режим доступа: http: //www. gaap. ru/biblio/mngacc/practice
11. Бриль А. Р. Функционально-стоимостной анализ в экономических расчетах. Л.: Издательство Ленинградского университета, 1989 – 152 с.
12. Горфинкель В. Я., Мамонтов Н. П. Снижение себестоимости продукции. – М.: Знание, 1985 – 64 с.
|
|
|
