 |
Тема 4. «Исчисление затрат по местам формирования, центрам ответственности и бюджетирования»
|
|
|
|
ПЛАН
4.1 Понятие центра ответственности и места формирования затрат
4.2 Формирование и учет затрат по местам формирования и центрам ответственности
4.3. Бюджетирование в системе управленческого учета
4.1 Понятие центра ответственности и места формирования затрат
Центр ответственности - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за результаты его деятельности.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
- применять различные методы управления затратами с учетом специфики деятельности каждого подразделения
- установить ответственных за величину затрат, выручки, прибыли
- осуществлять управление затратами на каждом из уровней управления
- установить взаимосвязь управления затратами с организационной структурой организации
Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
1) выполняемые функции
2) объем ответственности
По выполняемым функциям центры ответственности подразделяются на:
- основные (занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта).
- вспомогательные (существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую).
|
|
|
В соответствии с объемом ответственности выделяют следующие виды центров ответственности:
- центр доходов – подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки. Руководитель данного центра не несет ответственности за использование ресурсов, он отвечает за получение дохода. Для центра доходов устанавливается план продаж, а также смета затрат на обеспечения своей деятельности.
- центр затрат - структурное подразделение (объединение структурных подразделений), рассматриваемое в финансовом смысле только как источник формирования основных затрат и место управления затратами. Наиболее часто в роли центров затрат выступают производственные единицы: цеха, участки, переделы и т.д.
- центр прибыли - это подразделение, руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения.
- центр инвестиций – менеджеры данного сегмента контролируют не только затраты и доходы своего подразделения, но следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Это структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и ассоциированные компании материнской организации, филиалы и др.
Эффективность функционирования каждого из центров ответственности определяется следующими параметрами:
- достижение поставленных целей;
- эффективность использования ресурсов.
Место формирования затрат – это структурное подразделение предприятия, деятельность которого связана с определенного вида издержками.
Очень часто выделяют:
- места возникновения основных затрат
- места возникновения вспомогательных затрат
Можно представить следующую классификацию мест формирования затрат в таблице 4.1.
Таблица 4.1. Классификацию мест формирования затрат
|
|
|
| Признак классификации | Виды мест формирования затрат |
| Последовательность группировки расходов | - начальные места затрат - промежуточные места затрат - конечные места затрат |
| Отношение к изготовляемой продукции | - основные места затрат - вспомогательные места затрат - сопутствующие места затрат |
| Организационная структура предприятия | - конкретные места затрат - абстрактные места затрат |
| Временной признак - постоянные места затрат | - временные места затрат |
4.2 Формирование и учет затрат по местам формирования и центрам ответственности
Процедура распределения затрат по местам их формирования состоит из следующих этапов:
- выбор объекта учета затрат
- регистрация затрат, относящихся к тому или иному объекту учета затрат
- выбор метода перенесения затрат вспомогательных подразделений на производственные подразделения
- распределение затрат по объектам калькулирования
В управленческом учете используются 3 основных метода перенесения затрат вспомогательных подразделений на производственные участки:
1) метод прямого распределения затрат. Метод прямого распределения затрат наиболее прост: расходы по каждому обслуживающему подразделению относятся на производственные сегменты напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения. Он применяется в тех случаях, когда непроизводственные центры ответственности не оказывают друг другу услуги.
Затраты распределяются пропорционально какой-либо базе распределения. В качестве базы могут выступать процент потребления каждым производственным подразделением услуг непроизводственных подразделений, доля выручки от реализации каждого производственного центра затрат в общем объеме выручки клиники и т.д.
База для распределения затрат обычно сохраняется неизменной в течение длительного периода и представляет собой элемент учетной политики предприятия. Следует подчеркнуть, однако, что выбор базы распределения является субъективным процессом.
2) метод пошагового распределения затрат. Метод пошагового распределения затрат применяется в тех случаях, когда непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке (например, услуги прачечной в одностороннем порядке потребляются столовой, а услуги администрации — прачечной и столовой).
|
|
|
Общий принцип распределения затрат состоит в следующем: производственному подразделению, потребляющему большую часть услуг непроизводственного подразделения, должна приписываться пропорционально большая часть затрат этого сегмента. Конечно, можно распределить издержки непроизводственных подразделений между производственными центрами ответственности поровну. Однако в этом случае на лечение пациентов по одним подразделениям будут отнесены заведомо завышенные затраты, по другим — они будут ниже, чем на самом деле. Интересы лечебного учреждения лежат в плоскости получения реальных данных, позволяющих объективно оценить экономическую эффективность функционирования своих отдельных центров ответственности.
Процесс распределения затрат непроизводственных подразделений между производственными осуществляется поэтапно.
Шаг 1. Определение затрат по подразделениям. Учитываются все затраты подразделения.
Шаг 2. Определение базовой единицы, т.е. единицы объема предоставляемых вспомогательным подразделением услуг, используя которую, можно легко определить потребление этих услуг другими подразделениями. Так, для лаборатории — это количество выполненных анализов (анал.); для прачечной— количество выстиранного белья (кг); для столовой — количество приготовленных порций (шт.); для гаража — пробег автотранспорта (км) и т.д.
Шаг З. Распределение затрат. Выполняется на основе выбранных базовых единиц распределения. Общий порядок распределения — от непроизводственных подразделений к производственным. В результате распределения все затрату непроизводственных подразделений должны быть присвоены производственным центрам затрат. После распределения затрат одного вспомогательного подразделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения.
3) метод взаимного распределения (метод уравнений). Третий метод отражает суть производственных отношении между центрами ответственности. Он применяется в тех случаях, когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами. Однако вручную без использования программного продукта его можно применить лишь при наличии двух непроизводственных центров ответственности.
|
|
|
4.3. Бюджетирование в системе управленческого учета
Бюджетирование в системе управленческого учета иными словами означает планирование.
Основными целями составления бюджетов являются:
- разработка общей концепции ведения финансово-хозяйственной деятельности организации;
- разработка оптимального соотношения затрат и результатов деятельности организации;
- согласование и взаимоувязка деятельности различных подразделений предприятия;
- своевременное выявление и удовлетворение потребностей в необходимых ресурсах;
- оптимизация финансовых потоков;
- контроль и оценка эффективности деятельности путем сравнения фактических и плановых показателей деятельности различных подразделений и организации в целом;
Основные этапы разработки бюджета:
- сбор исходной информации
- анализ и обобщение полученной информации
- формирование нескольких вариантов бюджета
- оценка имеющихся проектов и выбор оптимального варианта
- утверждение бюджета
Признаки классификации бюджетов представлены в таблице 4.1
Таблица 4.2. Признаки классификации бюджетов
| Признак классификации | Виды бюджетов |
| Степень обобщения информации | главный (генеральный); общий; частный |
| Периодичность представления | краткосрочный; среднесрочный; долгосрочный |
| Способ планирования | Дискретный; скользящий |
| Механизм использования | статический; гибкий; специальный |
Существуют следующие методы составления бюджетов, которые представлены в таблице 4.2.
Таблица 4.3. Методы составления бюджетов.
| Методы | |
| Бюджетное планирование | прогностические; статистические; специфические |
| Бюджетный учет, контроль и анализ | методы финансового и управленческого учета; стандарт-кост; нормативный; экономико-математические методы |
Таким образом, бюджетирование можно определить как первичный уровень планирования в организации, представляющий собой количественное и финансовое выражение планов деятельности организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей.
|
|
|
