 |
Тема 8 «Современные методы управленческого учета затрат»
|
|
|
|
ПЛАН
8.1. Аналитико-управленческий аспект системы "директ-костинг".
8.2. Организация управленческого анализа по системе стандарт-кост
8.3. Организация управленческого учета по системе АВС (AB-костинг)
8.4. Организация управленческого учета по системе "JIT"
8.5. Организация управленческого учета и анализа по системе «таргет-костинг»
8.6. Система «total quality management» (TQM)
8.7. Система управления «бенчмаркинг»
8.1. Аналитико-управленческий аспект системы "директ-костинг"
Теория и практика отечественной системы калькулирования нуждаются в изучении зарубежных систем управленческого учета и анализа. Одной из таких систем является система калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам.
Сущность системы "директ-костинг" состоит в разделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства, при этом постоянные затраты не относят при калькулировании на себестоимость единицы продукции, а списывают на финансовые результаты.
Сначала исследования в области производственного учета имели теоретический характер. Но такие экономические условия, как конкуренция, происходящее устаревание в связи с последствиями научно-технической революции, освоение новых видов производств, борьба за рынки сбыта и др., потребовали решения практических вопросов.
Система учета переменных затрат получила широкое распространение после Великой депрессии. До этого периода готовая продукция оценивалась по полным затратам. Депрессия привела к затовариванию продукции и искажению суммы прибыли. Постоянные затраты, которые не зависят от объема производства, перераспределялись между отчетными периодами и влияли на величину прибыли. Дифференциация производственных затрат позволяла определять зависимость объема прибыли от объема проданной продукции и управлять себестоимостью.
|
|
|
Все переменные затраты влияют на решения об объемах производства продукции, а постоянные затраты наоборот. Практика показывает, что деление затрат на постоянные и переменные условно.
Затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существуют затраты, которые в определенной экономической ситуации меняют свое значение. Это зависит от следующих факторов: длительности периода для принятия решения, делимости производственных факторов. На длительный период времени все затраты становятся переменными. Многие затраты возрастают не постепенно, а ступенчато.
Пример. Если работают три продавца, то затраты на заработную плату постоянны. При увеличении объема продаж нанимают четвертого продавца, при этом затраты растут скачкообразно и становятся постоянны для определенного интервала времени.
Скачкообразные затраты являются постоянными внутри определенного интервала и могут стать переменными под влиянием производственного фактора.
В рамках бухгалтерского подхода в теории и практике управленческого учета и анализа применяют ряд методов разделения затрат на постоянные и переменные.
1. Метод абсолютного прироста (метод наивысшей и наинизшей точек).
В нем используются крайние значения (наименьшее и наибольшее) независимой и зависимой переменных в области релевантности. Расчет выполняется в четыре этапа:
1) выявляются разности между максимальными и минимальными значениями независимой и зависимой переменных (объем производства и расходы по созданию и эксплуатации оборудования);
2) рассчитывается коэффициент как частное от деления разности крайних точек зависимой переменной (расходы по созданию и эксплуатации оборудования) на разность точек независимой переменной (объем производства);
|
|
|
3) исчисляются переменные компоненты затрат, соответствующие крайним точкам: коэффициент умножается на минимальное и максимальное значение независимой переменной;
4) определяются постоянные затраты как разность между общими и переменными затратами.
Далее составляется уравнение затрат: зависимая переменная равна сумме постоянных затрат и коэффициента, умноженного на независимую переменную (объем производства). Подставляя в уравнение различные значения объема производства, можно установить общую величину исследуемого вида затрат.
2. Метод корреляции.
При использовании этого статистического метода берут все данные за исследованный период. Все точки наносятся на график, заполняя корреляционное поле. Затем проводится линия совокупных затрат, которая, пересекаясь с осью ординат, показывает величину постоянных расходов в общей сумме.
3. Метод наименьших квадратов.
Используется стандартная программа регрессионного анализа, работающая по методу наименьших квадратов.
4. Метод технологического нормирования.
Предусматривает нормирование затрат с одновременных выявлением переменных затрат.
5. Метод анализа счетов.
Такой анализ производит специалист на основе интуиции и опыта, деления затрат прошлых периодов на постоянные, переменные и смешанные.
Организация учета затрат и результатов по системе "директ-костинг".
Система "директ-костинг" состоит из элементов учета, анализа и принятия на их основе управленческих решений.
Одной из особенностей системы "директ-костинг" является анализ взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли на базе классификации затрат на постоянные и переменные. При помощи данного анализа можно просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяется один или несколько параметров.
8.2. Организация управленческого анализа по системе стандарт-кост
Создателем системы стандарт-кост является американский экономист И. Гаррисон, разработавший ее положения в начале 1930-х гг. для планирования, контроля прямых затрат. В основе этой системы лежит предварительное нормирование затрат. Стандартные нормы устанавливаются для того, чтобы привести фактические затраты к стандартным нормам путем умелого руководства. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют за исключением изменения экономических условий (стоимости материалов, рабочей силы). Отклонения накапливаются в течение года и списываются на убытки. Калькуляция рассчитывается на основе стандартных норм, является методом оперативного управления производством. Выявленные отклонения подвергаются анализу с целью выяснения причин их возникновения.
|
|
|
Система используется для оценки деятельности отдельных работников и управления в целом, для подготовки бюджетов и принятия управленческих решений.
Большинство компаний пересматривают стандарты в конце отчетного года, одновременно вносятся изменения в стандарты следующего года. Отклонения списываются на себестоимость выпущенной продукции в течение года.
Одним из важных преимуществ стандарт-коста является экономия ведения учетных записей по сравнению с учетом фактических затрат, так как все данные о фактических производственных затратах замещаются нормативными значениями.
Зная себестоимость единицы изделия, становится возможным принимать основные управленческие решения по ценообразованию, планированию доходов и расходов, оперативно контролировать основные показатели затрат, осуществлять оценку производственных запасов и др.
В зависимости от размеров предприятия работы по организации системы "стандарт-кост", определению стандартов, выявлению отклонений и методике их списания осуществляет контролер, или комитет (представители подразделений), или подотдел стандартов.
Учет отклонений в управленческом учете предоставляет средства, необходимые для организации эффективной системы контроля финансово-хозяйственной деятельности, а работникам управления - информацию для оценки их действий и корректировки полученных результатов.
Эффективность системы "стандарт-кост" определяется качеством полученной информации об отклонениях, правильностью их вычисления.
|
|
|
При использовании анализа отклонений сравнивают фактические и нормативные или сметные данные. Анализ может проводиться по подразделениям и видам продукции. Анализ может осуществляться выборочно. Крупные компании анализируют отклонения более 4%.
Так, для учета отклонений от стандартов в США открывается семь отдельных синтетических счетов:
1) отклонения по материалам за счет цен;
2) отклонения по материалам за счет использования;
3) отклонения по заработной плате за счет тарифов;
4) отклонения по заработной плате за счет использования;
5) отклонения по накладным расходам за счет производительности;
6) отклонения по накладным расходам за счет использования мощности;
7) отклонения по накладным расходам за счет превышения сметы.
Все отклонения с этих счетов списываются на счет продажи и присоединяются к проданной продукции.
Отклонения отражаются в учетных регистрах. При ведении учетных записей соблюдаются следующие правила:
- все записи на счетах запасов ведутся по нормативам;
- для каждого вида отклонений выделяется отдельный счет;
- неблагоприятные отклонения отражаются по дебету этих счетов, а благоприятные - по кредиту.
Метод стандартной себестоимости имеет следующие достоинства:
1) возможен управленческий контроль по отклонениям;
2) легко оценить запасы на базе нормативной себестоимости всех видов запасов;
3) использование нормативной себестоимости в качестве базы оценки позволяет повысить интерес различных служб в контроле уровня производства;
4) метод позволяет составлять сметы и устанавливать сметный контроль;
5) возможен оперативный контроль уровня себестоимости, продаж и результатов по центрам ответственности.
8.3. Организация управленческого учета по системе АВС (AB-костинг)
В последнее десятилетие XX в. в США активно развивался новый подход в менеджменте и учете, основанный на управлении операциями. Он включает ABM - менеджмент операций, ABC - пооперационное калькулирование и ABB - пооперационное бюджетирование.
Метод "activity based costing" (ABC) получил широкое распределение на предприятиях различного профиля. Этот метод означает учет затрат по операциям (функциональный учет затрат). Он возник в результате изменения мнений о методике учета затрат и расчета себестоимости продукции. Применение директ-костинга эффективно только при определенных условиях: прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1 - 2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами. Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: занижена наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высокая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми продуктами и др.
|
|
|
Поиск новых методов получения объективной информации привел к появлению метода ABC, по которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций. В процессе работы потребляются ресурсы, возникает результат.
ABС-костинг - калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных расходов.
Соответственно начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ путем разложения сложных рабочих операций на простейшие, расчет потребления ресурсов.
Операция - это событие, задание или единица работы, имеющая определенную цель. ABC использует себестоимость этих операций как промежуточную ступень для отнесения затрат на продукцию (работы, услуги).
В рамках ABC выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции:
- unit level (штучная работа);
- batch level (пакетная работа);
- product level (продуктовая работа).
Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами.
Для учета затрат, обеспечивающих работу всего предприятия, вводится четвертый тип работ - facility level (общехозяйственные работы).
Первые три категории могли быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ распределяются с помощью различных баз распределения.
Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость.
В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми ресурсами.
Однако для расчета себестоимости конечной продукции рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата - "кост-драйвер".
Например, для статьи затрат "Снабжения" - количество закупок и т.д. Кост-драйвер является аналогом базы распределения затрат в классических системах.
Второй этап применения ABC заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления каждого ресурса. Этот показатель умножается на себестоимость единицы выхода работы.
Сумма работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью. Эти расчеты составляют третий этап применения методики ABC.
С помощью метода ABC распределяются не все затраты, а лишь те, по которым экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные кост-драйверы. Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.
Таким образом, схема распределения косвенных расходов на обслуживание и управление производством такова:
1) обособление групп косвенных расходов;
2) выбор операций;
3) выбор баз распределения затрат (кост-драйверов) для каждой операции;
4) расчет коэффициента распределения затрат (ставки кост-драйвера);
5) определение себестоимости операций;
6) выбор баз распределения себестоимости операций (драйверов операций) для каждого объекта калькулирования;
7) расчет коэффициента распределения (ставки драйверов операций);
8) определение суммы косвенных расходов по объектам калькулирования.
ABC-информацию можно использовать как для текущего управления, так и для стратегических решений.
На уровне тактического управления эту информацию можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне - как помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продукции и услуг, выхода на новые рынки. ABC-информация дает возможность принять решение, как перераспределить ресурсы с максимальной выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение.
Основная проблема применения ABC-костинга на практике - значительное усложнение учета затрат и повышение трудоемкости калькулирования.
Но данная система обладает следующими преимуществами:
1. Позволяет более точно калькулировать себестоимость единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов.
2. Обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и др.
3. Обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов как новых объектов калькулирования.
4. Формирует информационную базу внутрифирменного управления, способствует оптимизации бизнес-процессов.
5. Дает возможность объективной оценки деятельности сегментов, эффективная мотивация.
6. Обеспечивает информацией стратегический учет, использующий полную себестоимость.
Таким образом, управление затратами в разрезе отдельных операций, а не продуктов и подразделений дает новые возможности для эффективного планирования и контроля затрат.
8.4. Организация управленческого учета по системе "JIT"
В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при максимальном снижении затрат на ее производство. В связи с этим особый интерес представляет метод управления производством по системе "JIT" (just-in-time - "точно в срок").
Система зародилась в Японии в середине 40-х гг. XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время применяется во многих странах.
Суть системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение осуществляется столь малыми партиями, что превращается в штучное. С практической точки зрения главной целью системы является уничтожение лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Отсутствие больших материальных запасов увеличивает финансовые ресурсы, маневренность и конкурентоспособность предприятия.
Система увязана со спросом, так как производится столько продукции, сколько требуется покупателю. Спрос сопровождает продукцию через производственный процесс. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Материалы доставляются только к моменту их использования.
Система предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимальному объему товарно-материальных запасов. При этом упрощается система производственного учета, так как появляется возможность осуществлять учет материалов и затрат на производство на данном счете (контроль за складскими запасами теряет актуальность). Кроме того, часть затрат переходит из косвенных затрат в прямые затраты (оплата труда рабочих по наладке оборудования).
Это увеличивает точность исчисления себестоимости.
Применение принципов системы упрощает учет производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы.
Бухгалтерские записи по движению материальных ценностей осуществляется следующим образом:
1. Поступление запасов от поставщиков.
Дт "Ресурсы в незавершенном производстве"
Кт "Расчеты с поставщиками".
2. Выпуск и реализация готовой продукции.
Дт "Продажи"
Кт "Ресурсы в незавершенном производстве".
По системе затраты на оплату труда и накладные расходы списываются не на счета производства, а непосредственно на себестоимость проданной продукции.
Большая часть затрат, относящихся к категории косвенных, при этой системе переводятся в разряд прямых.
В традиционной бухгалтерии при организации закупок основное внимание направлено на учет отклонений от цены приобретения материалов (за счет скидок или низкого качества). В условиях JIT основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость операций.
Также традиционно большое внимание уделяется внедрению нормативов по трудозатратам и накладным расходам и учету отклонений от нормативов. По системе отмечается снижение внимания по этим вопросам. Кроме того, по системе не рассчитываются показатели эффективности (выполнение норм выработки, коэффициенты использования оборудования). Причины этого:
1. Все показатели стимулируют формирование товарно-материальных ценностей без учета реального времени потребления.
2. Оценка эффективности по нормативным показателям ведет к приоритету объема производства по сравнению с объемом продаж и качеством продукции.
3. Прямые трудовые затраты составляют 5 - 15% от величины полных затрат на производство.
4. Применение коэффициентов использования оборудования способствует завышению запасов товарно-материальных ценностей по сравнению с уровнем потребностей.
Преимущества системы "JIT".
1. Применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений в товарно-материальные затраты.
2. Надежность выполнения заказа возрастает, так как меньше времени отводится на закупку и хранение материалов.
Сокращение цикла выполнения заказа уменьшает потребности в резервном запасе. Продолжительность производства сокращается, что позволяет выиграть время при изменении конъюнктуры рынка, дает большую гибкость производства.
3. Отмечается улучшение качества производства, так как в небольших партиях легко контролировать качество и вносить коррективы.
4. Уменьшение количества затрат на содержание складских помещений.
5. Снижение риска морального устаревания запасов.
6. Снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку. Брак повышает расходы и снижает доверие покупателей.
7. Уменьшение объема документации.
8. Снижение затрат на основные материалы за счет повышения их качества.
9. Система оптимизирует производственный учет:
- часть косвенных затрат переходит в разряд прямых;
- увеличивается точность калькуляций за счет сокращения распределяемых косвенных затрат;
- производственный учет преобразуется в систему управления стоимостью, которая используется менеджерами для принятия управленческих решений о виде, цене, себестоимости, составе и путях сбыта продукции, способствуя совершению производственной и коммерческой деятельности;
- записи о расходе материалов, заработной платы и другие осуществляются только в момент продажи продукции на счете "Продажи", и, как следствие, вносятся изменения в рабочий план счетов, сокращаются учетные записи.
Использование подхода "точно в срок" за счет снижения затрат и повышения качества приводит к повышению эффективности бизнес-процесса и к усилению конкурентоспособности организации. Однако при его использовании возможны следующие трудности: сложно избежать ошибок в ассортименте и срывов поставок, что приводит к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями. Поэтому лучшим является вариант, при котором создается цепочка предприятий, работающих по системе "точно в срок".
8.5. Организация управленческого учета и анализа по системе «таргет-костинг»
Среди новых методов стратегического управления затратами выделяют таргет-костинг. Эту систему управления затратами при долгосрочном функционировании бизнеса впервые применили японские компании, а затем она получила распространение в США и Европе. Наибольшее применение она нашла в отраслях промышленности, изготавливающих высокотехнологичные изделия (автомобилестроение, электронная техника, станкостроение) массового производства с ограниченным числом модификаций.
В настоящее время не менее 80% затрат закладывается в ходе разработки продукции и ее дизайна. Поэтому на этих этапах жизненного цикла продукции имеются существенные возможности снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности. Для их реализации необходимо обеспечить формирование прогнозной информации о затратах, что можно сделать при помощи методики целевого калькулирования себестоимости продукции.
В ходе целевого калькулирования себестоимости производится планирование по трем стратегическим направлениям, характеризующим любое изделие: конкурентная борьба, себестоимость - цена, качество, функциональные возможности. При этом в основе методики лежит простейшее уравнение:
Целевая цена - Целевая прибыль = Целевая себестоимость.
Таким образом, целевое калькулирование (таргет-костинг) - это структурный подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечат желаемый уровень прибыли по предполагаемой цене. Другими словами, если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости начинается с установления цены на продукцию.
Планирование себестоимости продукции в ходе целевого калькулирования происходит по следующим этапам.
1. Установление целевой продажной цены исходя из рыночных ожиданий с использованием различных методик прогноза и исследования рынка, а также установление целевого объема производства.
2. Определение целевой маржи и целевой прибыли с учетом долгосрочного бизнес-плана и общей стратегии развития предприятия.
3. Определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью.
4. Определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат и функциям изделия.
5. Использование соответствующих инструментов для достижения поставленных целей (функциональный анализ, ценностные инжиниринг и анализ и др.).
Методика целевого калькулирования себестоимости продукции изначально была ориентирована на поиск резервов снижения преимущественно прямых затрат. При интеграции этой методики и системы "AB-костинг" в поиск резервов снижения себестоимости дополнительно включаются косвенные затраты по обслуживанию и управлению. В результате инженеры при разработке продукции могут точнее оценить влияние на конструктивные особенности продукции величины различных затрат.
Возможность проведения комплексного анализа затрат является достоинством целевого калькулирования себестоимости продукции по видам внутрихозяйственной деятельности. При проведении такого анализа значительно повышается обоснованность и эффективность принимаемых решений в ситуациях, когда снижение основных затрат приводит к увеличению накладных расходов или, наоборот, прирост основных затрат компенсируется сокращением накладных расходов на стадиях дизайна и разработки.
Эти результаты достигаются путем более точного расчета и обоснованного распределения между видами продукции затрат по обработке материалов, закупке и использованию комплектующих, наладке оборудования. В многономенклатурных производствах инженеры могут проанализировать целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации и обеспечения возможности использования при производстве нескольких видов продукции.
Таким образом, при целевом калькулировании себестоимости продукции формируется прогнозная информация о затратах. На основе этой информации проводится контроль будущих текущих расходов и поиск путей снижения себестоимости при сохранении заданных функциональных возможностей и уровня качества продукции.
8.6. Система «total quality management» (TQM)
Современные методы менеджмента качества связаны с методологией "total quality management" (TQM) - с всеобщим управлением качеством. TQM - это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных аналогов, отвечающих требованиям потребителей. TQM - это философия ведения бизнеса, которая вовлекает всех сотрудников в деятельность по управлению качеством, непрерывному улучшению работы и ориентацию на потребителя.
Качество продукции - это одна из составляющих наряду с качеством процессов, организации и системы. Объектами качества могут быть деятельность или процесс, продукция, организация, система или отдельное лицо.
Основными составляющими качества могут являться определение потребностей, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания.
Среди основных принципов TQM выделяют:
- постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде компании, способных оказать влияние на концепцию качества и на систему контроля качества;
- наличие процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и товаров и услуг;
- ориентированность на покупателя;
- заинтересованность всего персонала компании;
- вовлеченность всего управленческого персонала, несущего ответственность за реализацию концепции TQM;
- определение затрат, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;
- постоянное поддерживание системы управления качеством.
Разработка системы документации качества - важное условие реализации TQM. Произведенные товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, выполнение которых контролирует сама компания.
Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему качества, записи результатов тестирования качества продукции обязательно архивируются. Система документирования качества предполагает составление на каждую партию товаров документа, в котором перечислены основные параметры и характеристики продукции, приведена дата окончания продажи продукции.
Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдать основные требования TQM.
1. Ориентация на потребителя. Система качества должна быть направлена на удовлетворение требований потребителя, и превзойти его ожидания.
Процесс ориентации на потребителя начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков для получения выводов по рынку в целом.
2. Ведущая роль руководства. Руководители компании устанавливают единые цели, направления деятельности и способы их реализации.
3. Сотрудники компании должны быть максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Персонал организации должен владеть методами работы в команде для обеспечения постоянного улучшения деятельности.
4. Процессный подход. Процессная модель состоит из множества бизнес- процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность разных видов деятельности, которые создают продукт. Основой управления бизнес-процессами являются показатели эффективности: затраты, время выполнения процесса, качественные характеристики процессов.
5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности предприятия могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов по созданию качественной продукции.
6. Постоянное улучшение деятельности. Предприятие должно отслеживать не только возникновение проблем, но и предупреждать их возникновение в дальнейшем.
7. Подход к принятию решений, основанный на достоверных фактах.
Достоверность данных базируется на внутренних проверках системы качества и др.
Результаты деятельности компании могут оцениваться с помощью следующих критериев: степень удовлетворенности потребителей, степень удовлетворенности персонала организации и степень влияния организации на общество. Данные результаты определяют цели и задачи бизнеса.
Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:
- увеличение степени удовлетворенности потребителями продукцией и услугами;
- улучшение имиджа и репутации компании;
- повышение производительности труда;
- увеличение прибыли;
- повышение качества и конкурентоспособности продукции;
- обеспечение экономической устойчивости предприятия и рационального использования всех ресурсов;
- повышение качества управленческих решений;
- внедрение новейших технических и технологических разработок.
8.7. Система управления «бенчмаркинг»
Еще одной системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является бенчмаркинг. Эффективный бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Благодаря бенчмаркингу планируются исследования по улучшению в критических областях бизнеса.
Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Объектами бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.
В настоящее время выделяют следующие виды бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом.
Продуктовый предполагает сравнение продукции по разным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравнивает параметры деятельности данной компании и конкурента. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании у структурных подразделений. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности различных компаний.
Выбор вида бенчмаркинга и конкурента для сравнения определяется размером и положением бизнеса: лидер рынка проводит анализ только среди лучших компаний, небольшим компаниям можно ограничить анализ национальными организациями и др.
Выделяют пять принципов концепции бенчмаркинга.
1. Концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании.
2. Важность бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько точек, по которым можно определить, насколько эффективно протекает бизнес-процесс, и позволять спланировать внедрение изменений, отслеживать будущие достижения компании в области бизнес-процессов.
3. Учет несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, постоянной природе улучшений, групповой работе и важности работы каждого.
При этом может совершаться следующая ошибка: за основу оценки результатов внедрения TQM берутся данные о результатах компании до внедрения системы TQM. В отличие от бенчмаркинга, когда за основу берется практика других организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.
4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Систематически анализируются внутренние процессы, технологии, механизмы путем сопоставления с внешними бенчмарками для усовершенствования деятельности компании.
Процесс бенчмаркинга может состоять из следующих последовательных шагов:
- распознание предмета бенчмаркинга;
- выделение необходимых для сравнения компаний;
- сбор необходимых данных;
- выделение текущего конкурентного преимущества;
- прогнозирование будущей деятельности;
- установление функциональных целей;
- разработка плана действий;
- реализация планов и контроль процесса изменений;
- перепроверка бенчмарков.
Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые формируют систему критических факторов успеха продукции компании на рынке. Далее критические процессы анализируются с целью определения возможностей улучшения, которые располагаются по приоритетам.
В маркетинговой группе может быть выделено десять секторов - маркетинг, ориентированный на покупателя; работа с покупателями; выполнение заказов; поддержка продукта; оплата счетов; финансовый менеджмент; управление активами; управление бизнесом; информационные технологии; управление персоналом.
Бенчмаркинг - это внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиции компании в конкурентной борьбе, но сравнительный анализ деятельности с другими компаниями дает больше возможностей для развития компании.
|
|
|
