Определение окончательной цены

 

Определение окончательной цены может быть связано с целью стимулирования сбыта. Примерами таких цен могут быть: цена «раздетой» модели – в рекламе для стимулирования желания покупки указывают цену изделия без дополнительных устройств. Но это не должно быть обманом в ценовой рекла­ме: на месте продажи выставляют и укомплектованные новы­ми дополнениями модели (например, автомобилей), которые, как правило, оказываются более привлекательными для поку­пателей (прием «заманивание и переключение»);

• цена «убыточного лидера» – установление пониженной цены на основной товар и завышение цен на обязательные принад­лежности (фотоаппарат и фотопленка, запчасти для автомототехники и пр.). Некоторые фирмы добиваются больших при­былей за счет цен на принадлежности (особенно характерно для рынка запчастей), но это бывает и причиной «пиратства»;

• цены особых случаев (снижение цен после праздничных pacпродаж для «уставших» покупателей);

• цена за набор, который предлагается по более низкой цене, чем сумма цен отдельных предметов;

• скидки с цены, товарообменный зачет и наценки.
Существует множество видов скидок, приведем несколько примеров: скидка за количество покупаемого товара (прогрессивная); специальная скидка (для покупателя, представляющего особый интерес для продавца); скрытая (предоставление бесплатных образцов); сезонная, функциональная (для торговых посредников за рекламирование товара и другие виды дополнительной работы); бонусная (за увеличение торгового оборота оптовика или розничного торговца) и др. Из зачетов наиболее популярен товарообменный зачет для конечного потребителя и зачет в виде скидки с цены для промежуточных продавцов за их дополнительные услуги (по продвижению товаров и др.).

Наценка – это надбавка к цене, которая должна быть оговорена в контракте, за превышение определенных параметров товара. Чаще она имеет место на сырьевых рынках (например, повышение цены за железную руду с более высоким содержанием железа, чем обусловлено техническими условиями контракта).

Выбрав ценовую стратегию, фирма в то же время должна быть готова к повышению или понижению цен под воздействием факторов внешней среды маркетинга (инициативное изменение цены). Так, недогрузка производственных мощностей по вине субпоставщиков, сокращение рыночной доли под давлением конкурентов заставляют компанию снижать цены, чтобы удержать свои позиции, либо усилить их.

Возникновение чрезмерного спроса, инфляционные процессы вынуждают фирмы повышать цены. Изменение цен может вызвать нежелательную для компании реакцию потребителей и конкурентов, поэтому регулирование цены принимает форму уменьшения количества скидок, применение скользящих цен (с уплатой инфляционной компенсации на момент покупки), опре­деление окончательной цены в момент поставки и др.

В ситуации повышения издержек изыскиваются более дешевые исходные составляющие, снижается вес товара в упаковке, пересматривается конструкция изделий и пр.

В определенных ситуациях ценовая политика и ценообразование приобретают особые формы. В основном это относится к международному маркетингу.

Контрольные вопросы

1. На чем основан выбор канала распределения?

2. Назовите традиционные каналы сбыта.

3. Чем отличается торговля через посредников от традиционной торговли?

4. Перечислите разновидности стратегий сбыта.

5. Опишите особенности ценовой политики.

6. На чем базируется установление исходной цены?

7. Как определить окончательную цену?

8. Дайте определение наценки.

 

Лекция 7. Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа. Методология и принципы составления маркетинговой программы

План лекции

1. Этапы развития внутрифирменного планирования.

2. Функциональные планы работы фирмы.

3. Основные разделы бизнес-плана.

4. Порядок разработки маркетинговых программ и стратегических планов.

5. Принцип скользящего планирования и многовариантности.

 

Ключевые понятия: маркетинговая программа; внутрифирменный план; маркетинговый план; организационный план; план рабочей силы; товарный план; план капитального строительства; план эксплуатации оборудования; план материального снабжения; план прибыли или финансовый план; план сбыта продукции; бизнес-план, количественные цели; качественные цели; метод построения дерева целей; принцип скользящего планирования; принцип многовариантности.

 

1. Этапы развития внутрифирменного планирования.

 

Комплексное исследование рынка и изучение собственных; производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме определить наиболее оптимальные для ее работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие марке­тинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой пред­принимательских решений.

Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятель­ности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу директивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, производственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основ общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность хозяйственной и социальной сферах.

Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призван­ный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса. Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития.

Использование методов стратегического планирования и стратегического управления в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неудачу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений. Американский экономист профессор Ларри Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет).

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов.

В 50-е годы долгосрочное планирование осуществлялось главным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение дли-
тельного времени в будущем.

В 60-е годы долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управ­ления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями, вплоть до воз­можности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвос­хитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы.

При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались.

В 70-е годы в маркетинговом планировании был осуществлен; переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, который подразумевал использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке.

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы обеспечивают не только меры по адаптации к изменениям окру­жающей рыночной среды, но и включают меры, способные ак­тивно воздействовать на ситуацию на рынке. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка и формирова­ния требований потребителей соответственно задачам и страте­гическим целям самой фирмы.

Стратегическое управление является более многогранным, сложным процессом, требующим большего времени, компетен­ции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако, если в США такой тип планирования вне­дрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как «еще одно упражнение по заполнению форму­ляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро, и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управле­ние происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование.

Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития.

В 80-е и 90-е годы развитие получило сценарное планирование в связи с усилением ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в связи с чем передовые фирмы,
несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, неопределенности и сложности предвидения.

Не следует путать понятия внутрифирменный план и маркетинговый план. Маркетинговая программа или маркетинговый план является основанием для разработки общефирменного плана. Если маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта».

 

2. Функциональные планы работы фирмы

 

Сводный план работы фирмы подразделяется на функциональные планы производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены следующими видами планов или разделов сводного плана:

организационный план, предполагающий оптимизацию организационной структуры Фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, их должности и обязанности. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата, структуру организации к выполнению задач всего сводного плана;

план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для организации оптимального предпринимательского процесса, указывающий нормативы рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Данный раздел особое внимание уделяет вопросу расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб;

товарный план или план ассортимента выпускаемой продукции, указывающий направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы;

план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, утончающей сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производительные мощности и размещение;

план эксплуатации оборудования, дающий анализ существую­щих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяющий направления технической политики фирмы;

план материального снабжения и производственных запасов позволяет решить проблему оптимизации механизма поступления на фирму сырья, инструментов, полуфабрикатов, отдельных деталей, а также их запасов. Для японских фирм с резко ограниченными условиями складирования основной вопрос данного раздела плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу «точно во время» и распределения заказов между фирмами-поставщиками; этот план также носит название плана закупок и в основном определяет логистику производства и сбыта;

план прибыли или финансовыйплан указывает объемы инвестиций в строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов материалов и стратегических запасов сырья, затраты на проведение организационных преобра­зований, а также определяет источники финансирования, включая кредиты и т.д. Этот раздел плана включает порядок осуществления и содержание финансового контроля, механизм подсчета амортизационных отчислений и дает анализ расходной и доходной части сводного финансового баланса фирмы;

план сбыта продукции (иногда может носить название «план маркетинга») включает основные направления политики реа­лизации товаров и услуг фирмы, определяет соотношение между спросом и предложением, между издержками производства и выручкой от реализации продукции, фиксирует потенци­альные возможности сбыта ее новых видов, рассчитывает мак­симальные объемы расширения продаж. Этот раздел плана подразделяется по видам продукции, сбытовым районам, группам клиентов или потребителей, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и минимальную продажную цену, а
также содержит инструкции относительно скидок, сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам.

Некоторые фирмы склонны считать именно план сбыта ос­новным «правопреемником» маркетинговой работы, т.е. маркетинговой программы или рекомендаций маркетинговой службы, составленных на основе комплексных, с привлечением компью­терной техники, маркетинговых исследований. Именно план сбыта при своем построении во многом основывается на реко­мендациях маркетинговых служб и маркетинговой программе, однако направленность маркетинговой программы значительно шире, так как она дает основу разработке общей стратегии работы фирмы, определяя также плановый раздел ассортиментной политики, раздел материального снабжения, раздел капитального строительства, организационный план, план кадровой политики, (финансовый план и т.д., т.е. практически все разделы сводного внутрифирменного плана.

 

3. Основные разделы бизнес-плана

 

Маркетинговые программы закладывают реалистичную основу внутрифирменных планов и обеспечивают высокую эффективность плановой работы фирмы, повышая уровень ее стратегической ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке. Маркетинговый план также не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план, как правило, представляет собой письменное, аргументированное обоснование необходимости и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних источников и особенно важен при открытии нового дела или разработки предпринимательского проекта (Таблица 7).

 

Таблица 7 – Основные разделы бизнес-плана

 

Преамбула: (название и юридический адрес фирмы, фамилия, И.О. и реквизиты главы фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его обеспечениеуказание о конфиденциальности).

Резюме: (основные характеристики продукции, основные финансовые результаты, объем необходимых инвестиций, затраты на производство, срок окупаемости проекта).

1. Анализ рынка:(исследование рынков сбыта, анализ конкурентов, анализ внешней среды).

2. Общая характеристика бизнеса: (продукция, месторасположение, персонал, оборудование, руководство, мотивация, подготовительная работа).

3. План производства/Коммерческий план.

4. Маркетинговый план: (целевой рынок; стратегия работы на этом рынке; товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика).

5. Организационный план: (правовое положение фирмы, члены Совета директоров, менеджеры, организационная структура фирм, персонал).

6. Оценка рисков.

7. Финансовый план: (проформа баланса, проформа отчета о прибылях и убытках, проформа отчета об изменениях в финансовом положении, расчет точки безубыточности).

Приложения.

 

Типичный бизнес-план помимо названия фирмы и сути проекта, указываемых во введении и резюме, включает в себя раздел по анализу рынка, описанию бизнеса, план производства (или коммерческий план), маркетинговый план, организационный план, раздел оценки рисков, финансовый план. Таким образом, и в этом случае маркетинговый план является основой для разработки бизнес-плана и при его утверждении включается в качестве составной части в бизнес-план (причем, входя не в один, а в несколько его разделов).

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: