 |
Составляющие кредитной политики
|
|
|
|
Составляющие кредитной политики
1. Планирование дебиторской задолженности.
Продавцы и рядовые представители коммерческих подразделений большинства компаний воспринимают ресурсы своей компании по предоставлению товаров и услуг в кредит как безграничные. В их картине мира часто отсутствует понимание, что оборотные средства берутся под проценты в банке и «стоят денег» – за их использование нужно платить проценты. Это является одной из причин халатного отношения к тому, кому и на какую сумму отгружать в кредит. Обычный менеджер по продажам старается поставить товар всем, кому возможно. Другая причина – руководители компаний часто ставят KPI по продажам, не уточняя пограничные условия.
Я не буду приводить сложные формулы, хорошо известные финансистам и одним своим видом погружающие продажников в уныние. Лучше расскажу об одной интересной практике распределения лимитов средств, на которые продавец может отгрузить своих клиентов в следующем периоде – в зависимости от успешности его работы с дебиторской задолженностью в прошлом периоде.
Пример из практики
В одной компании я наблюдал интересную практику: руководитель отдела продаж получал от финдиректора цифру, обозначающую желательный лимит средств, которые в следующем периоде можно отвлечь из оборота на кредитование клиентов, работающих на условиях отсрочки платежа. Он распределял эту сумму между своими сотрудниками, причем не равномерно, а в зависимости от показателей по работе с дебиторской задолженностью в прошлом периоде. Если ранее сотрудник хорошо работал с дебиторкой, не допускал просрочек платежей и оперативно решал все вопросы, выдаваемый кредитный лимит рос. Используя его, он мог дополнительно увеличить свои продажи. Сотрудникам же, не отличившимся успехами на данном поприще, кредитные лимиты сокращали. Мол, покажете, что можете эффективно использовать небольшой лимит, и мы повысим его в следующем периоде, а не научитесьуправлятьсястаким, будете работать с клиентами только на условиях предоплаты.
|
|
|
В итоге продавцы начали ценить предоставленные им кредитные лимиты, понимая, что они являются ресурсом, благодаря которому можно увеличить свой объем продаж и соответственно больше заработать.
Несколько простых формул, применимых для подсчета показателей эффективности работы с дебиторской задолженностью, я дам в этой главе и главе 6 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».
2. Планирование работы с дебиторской задолженностью.
В главе 3 «Этапы работы с дебиторской задолженностью» мы с вами разобрали процесс работы с дебиторкой, от ее появления до списания в случае невозможности взыскания. Очень важно не просто выписать данные этапы на бумагу или запомнить, а прописать бизнес-процессы и расставить точки контактов с клиентами. В идеале эти точки следует заложить в CRM-систему, автоматически ставящую задачу сотруднику в нужный срок.
Таблица 5. 1. Ключевые точки контакта при работе по профилактике возникновения задолженности
Задание: распишите этапы работы с дебиторской задолженностью, принятые в вашей компании, и определите точки и цели контактов – в какой срок, кто, каким образом (по телефону, лично) и для чего должен контактировать с клиентом в целях профилактики возникновения задолженности.
Важным вопросом, на который нужно себе ответить при планировании работы с дебиторской задолженностью с перепродавцами (магазинами, дилерами и т. д. ), является следующий: когда они могут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?
|
|
|
Да, мы заключаем с нашими клиентами договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации. Однако если у клиента нет собственных средств, чтобы рассчитаться с нами за поставку, получается, он изначально берет на себя невыполнимые обязательства, а мы соглашаемся на «запланированный» долг.
3. Регламент по работе с дебиторской задолженностью.
Долг – это вирус, который адаптируется, а потом размножается. Победить его можно, только усилив иммунитет коллективными усилиями сотрудников разных подразделений компании. Самым важным документом, позволяющим эти усилия объединить в деле борьбы с долгами, является регламент по работе с дебиторской задолженностью. В нем должны быть зафиксированы точки контакта, рассмотренные в предыдущем пункте.
В начале книги мы провели параллель между работой с дебиторской задолженностью и угольком, который каждый сотрудник старается побыстрее перекинуть коллеге.
Давайте перечислим должности, представители которых так или иначе участвуют в работе с долгами:
• Менеджер по продажам.
• Руководитель отдела продаж.
• Директор (в небольших организациях или по очень большим долгам в крупных организациях).
• Финансовый директор.
• Юрист.
• Финансовый контролер (если есть).
• Сотрудник службы безопасности и т. п.
Получается, что если усилия этих людей не объединены и не направлены в нужную сторону, воз будет «и ныне там». Регламент по работе с дебиторской задолженностью как раз объединяет усилия людей, занимающих разные должности, подсказывает, кто и в какой момент должен включиться в процесс, что делать и как, в какой форме отчитаться и кому передать эстафету в случае того или иного развития событий.
Регламент можно написать и оформить как угодно: от текста на пол-листа формата A4 (табл. 5. 2) до документа в сотню с лишним страниц (именно так выглядят регламенты по работе с должниками в банке).
Регламент по работе с ДЗ необходимо менять минимум один, а лучше два раза в год. Иначе долговой вирус адаптируется: приемы, которые действовали на должника при первом нарушении, с каждым следующим применением дают более слабый эффект; должник находит новые меры противодействия.
|
|
|
