 |
Таблица 5.8. Реестр старения дебиторской задолженности
|
|
|
|
Таблица 5. 8. Реестр старения дебиторской задолженности
Удобство работы с реестром заключается в том, что суммы задолженности разбиты по временным периодам и можно сразу видеть разбивку сумм непросроченной и просроченной ДЗ в зависимости от срока ее существования.
В табл. 5. 8 приведен пример компании, работающей с двухнедельной отсрочкой платежей. Соответственно цифры в первых двух столбцах – обычная, непросроченная дебиторская задолженность, столбцы 3–5 – просроченная, столбец 6 – «дальние» долги. С первого взгляда картина ясна: сколько у нас «дальних» долгов и какие суммы скоро станут таковыми. Например, «Альфа» имеет задолженность, не превышающую неделю, на сумму 220, 12 тыс. рублей. При этом мы видим, что на следующей неделе подходит срок оплаты на сумму 811, 70 тыс. рублей, и значит, нужно срочно предпринимать меры, чтобы урегулировать вопрос по имеющемуся долгу и не допустить перехода в просроченную задолженность еще большей суммы.
Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется.
Резюме
Мало собирать информацию о контрагентах, важно выработать собственную систему критериев для их оценки и сформулировать единые правила, по которым в компании принимаются кредитные решения, создать «прокрустово ложе», чтобы отсекать все рисковые и вызывающие подозрения в неблагонадежности компании, сводя к минимуму возможные риски.
Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»
«Из тренинга я взял много интересного и нового, и теперь, как говорится, нам не страшен серый волк. Очень позитивно, профессионально и интересно, все от начала до конца. Каждый пункт захватывал по-своему. Прежде всего идея, как можно не доводить до задолженности. И теперь, если она возникнет, мы ее сможем решить! »
|
|
|
Максим Дудкин, менеджер проекта ООО «Арман»
Глава 6
Система оплаты труда и дебиторская задолженность
В начале книги мы уже говорили о том, что система оплаты труда в большинстве организаций слабо стимулирует менеджеров по продажам к усилению работы с дебиторской задолженностью. В дилемме «перегрузить клиента/отгрузить рискового клиента, а потом бороться с долгами» или «делать правильные отгрузки и работать в отсрочку только с надежными клиентами и, таким образом, недополучать в продажах, но зато не иметь должников» менеджеры, как правило, без тени сомнений выберут первый вариант. Причин для этого несколько:
• Традиционное русское «авось»: «Вдруг в этот раз все будет хорошо? »
• Диспропорциональность сумм, которыми рискуют менеджер по продажам и организация (у организации изъяты миллионы рублей, а менеджер недополучает несколько тысяч к премии).
• Суммы недополученной премии в большинстве организаций не уменьшаются: менеджер знает, что даже если не получит их в этом месяце, получит через месяц-другой – когда клиент рассчитается.
• «Если давить на клиента и напрягать вопросами своевременных оплат, в следующий раз он может обидеться и сработать с конкурентами», – думает менеджер, и следствием его размышлений становится то, что взаимодействие с клиентом по профилактике возникновения и взысканию просроченной задолженности превращается в ИБД -имитацию бурной деятельности.
Таким образом, менеджеры по продажам в большинстве компаний не имеют никакой мотивации сокращать просроченную дебиторскую задолженность и отказываются «наступать на горло песне продаж» ради сокращения долгов.
|
|
|
Давайте разберем наиболее распространенные системы оплаты труда, применяемые с целью стимулировать сотрудников сокращать долги.
От поступивших денег
Суть подхода проста: «Пока клиент не заплатит, мы тебе эту сумму в план не зачтем/проценты с нее не заплатим». Следствием такого подхода являются все вышеперечисленные беды. Продажнику проще отгрузить несколько новых клиентов и по теории вероятности ждать, что кто-то из них заплатит, а он получит премию, чем активно работать с долгами. Такой подход как-то стимулирует к сбору долгов «голодных» менеджеров по продажам – тех, кому деньги нужны прямо сейчас. На тех же, кто «сыт» и расслаблен, он не оказывает стимулирующего воздействия.
От закрытых сделок
Это чуть более продвинутый вариант, отличающийся тем, что менеджеру платят после полного закрытия документов по сделке. Плюсом, по сравнению с предыдущим подходом, является то, что менеджеры более мотивированы к правильному и своевременному оформлению документов. Минусы те же.
|
|
|
