 |
От показателя по ПДЗ к ДЗ. Пример из практики. Таблица 6.1. Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок – там
|
|
|
|
От показателя по ПДЗ к ДЗ
Этот показатель используется в FMCG-компаниях для премирования (депремирования) торговых представителей. Для его расчета применяется формула
Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок – там, где нет смысла анализировать каждую сделку и срок просрочки по ней, а нужно быстро, с помощью простого показателя узнать «среднюю температуру по больнице».
В большинстве FMCG-компаний нормальным считается показатель на уровне 10–15 %. Долги там есть всегда, главное, чтобы они не переваливали за 15 %.
Пример из практики
В дистрибьюторской компании KPI по показателю отношения ПДЗ к ДЗ был завязан на систему премирования следующим образом [табл. 6. 1):
Таблица 6. 1
Если KPI был на уровне от 10 до 15 %, менеджера не поощряли и не наказывали.
Если KPI менее 10 %, менеджер получал премию в 3500 рублей, если менее 5 % – в 5000 рублей.
Если показатели были хуже, менеджера депремировали – на 3500 рублей за превышение 15 % и на 5000 рублей – за превышение 20 %.
Пример из практики
В одной дистрибьюторской компании, проанализировав статистику, обнаружили, что введение показателя привело к уменьшению количества клиентов, работающих на условиях предоплаты. «Ларчик просто открывался»: чтобы улучшить свой показатель путем увеличения знаменателя, торговые представители стали активно переводить клиентов, работавших по предоплате, на отсрочку. Выровнять ситуацию удалось, изменив формулу для расчета данного KPI: в знаменателе вместо дебиторской задолженности стали брать оборот по торговому представителю. В итоге получили такую формулу:
Это позволило решить проблему.
|
|
|
Если такой показатель рассчитывается раз в месяц, торговые представители начинают хитрить: массово отгружать клиентов накануне контрольной даты. Принцип прост – если не можешь сократить числитель, раздувай знаменатель. Данная хитрость побеждается добавлением дополнительных контрольных точек.
Пример из практики
Анализ показателей по работе с дебиторской задолженностью проводился в компании 1-го числа каждого месяца. Желая улучшить свои показатели, менеджеры договаривались с некоторыми клиентами об отгрузке товара в 20-х числах каждого месяца, а в первых числах, после того как показатели были подсчитаны, оформляли возврат продукции.
Дифференцированный процент
Менеджерам, система оплаты труда которых построена на процентах, устанавливают дифференцированный процент – в зависимости от условий отсрочки платежа, о которых они договорились.
Пример из практики
Если клиент соглашался приобрести товар по предоплате, менеджер получал 2 %, на условиях недельной отсрочки – 1, 5 %, двухнедельной – 1, 3 %. Если же клиент просрочил платеж, премия менеджера сокращалась на 0, 05 % каждый день, но не ниже 0, 3 %.
Премию менеджера не доводили до нуля, чтобы сохранить мотивацию к получению долга. Иначе менеджеры перестали бы предпринимать действия и сотрудничать с коллегами, отвечающими за сбор долгов.
По аналогичному принципу можно выстроить премирование продажников компаний, работающих на основе планов продаж. В этом случае вводятся повышающие и понижающие коэффициенты для зачисления той или иной суммы в план сотрудника.
|
|
|
