Базовые концепции и принципы управления финансовыми рисками в хозяйствующих субъектах.

Управление финансовыми рисками базируется на определенных принципах, основными из которых являются следующие:

1. Осознанность принятия рисков. Менеджер должен сознательно идти на риск, если он надеется получить соответствующий доход от осуществления той или иной операции. 2. Управляемость принимаемыми рисками. В состав портфеля финансовых рисков должны включаться только те из них, которые поддаются нейтрализации в процессе управления, независимо от их объективной и субъективной природы. Риски неуправляемые, например форс-мажорной группы, можно либо игнорировать, либо передать внешнему страховщику или партнерам по бизнесу. 3. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем доходности проводимых операций заключается в том, что предприятие должно принимать в процессе осуществления своей деятельности только те виды финансовых рисков, уровень которых компенсируется адекватной величиной ожидаемой доходности. Операции, риски которых не соответствуют требуемому уровню доходности, должны быть отвергнуты или, соответственно, должны быть пересмотрены размеры премии за риск. Ожидаемая доходность должна как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия принимаемых рисков. 4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможными потерями предприятия. Возможный размер финансовых потерь предприятия в процессе проведения той или иной рисковой операции должен соответствовать доле капитала, которая зарезервирована для его покрытия. Иначе наступление рискового случая повлечет за собой потерю определенной части активов, обеспечивающих операционную или инвестиционную деятельность предприятия, т. е. снизит его потенциал формирования прибыли и темпы дальнейшего развития. 5. Учет фактора времени в управлении рисками. Чем длиннее период осуществления операции, тем шире диапазон сопутствующих ей финансовых рисков, тем меньше возможностей обеспечивать нейтрализацию их негативных последствий. 6. Учет стратегии предприятия в процессе управления рисками. Ориентация на генеральную стратегию развития позволяет сосредоточить основные усилия на тех видах риска, которые сулят предприятию максимальную выгоду, определить предельный объем рисков, которые можно взять на себя, выделить необходимые ресурсы для управления ими. 7. Учет возможности передачи рисков. Принятие ряда финансовых рисков несопоставимо с возможностями предприятия по нейтрализации их негативных последствий. В то же время необходимость реализации той или иной рисковой операции может диктоваться требованиями стратегии и направленности хозяйственной деятельности. Включение их в портфель рисков допустимо лишь в том случае, если возможна частичная или полная их передача партнерам по бизнесу или внешнему страховщику.

22. Сущность ССП как инструмента стратегического планирования в риск-менеджменте.

ССП — это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов.

Основными предпосылками разработки и внедрения ССП являются следующие: · проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом; · проблема контроля реализации стратегических решений.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив, разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив: Перспектива обучения и развития включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. Перспектива бизнес-процессов позволяет менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Перспектива клиентов: необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга. Финансовая перспектива: стоит учитывать дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Основные этапы разработки ССП: 1. Формализация: согласование главных целей, которые стоят перед компанией; 2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. 3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности. 4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. 5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности). 6. Разработка стратегических программ по достижению целей и задач. 7. Интегрирование ССП в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность.