 |
Тема 3. Власть и личное влияние
|
|
|
|
Об эффективности руководителя можно судить по тому, в какой степени он влияет на других.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых можно оказывать влияние могут быть самыми разнообразными от просьб до угроз. У многих понятие власти ассоциируется с насилием, силой и агрессией, но сила вовсе не обязательный компонент власти.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
Баланс власти. Влияние и власть в равной степени зависят от личности на которую оказывают влияние, а так же от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В формальных организациях власть только от части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его должностных (формальных) полномочий, а степенью зависимости другого лица, чем больше зависимость, тем больше власть. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равняется степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, т.к. они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, рабочие задания, распределение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п.
Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. он зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях или организациях, а так же способность подчиненных выполнять задание.
|
|
|
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать эффективный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий негативной реакции у подчиненных.
Формы власти и влияния.
1. Власть принуждения. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или может привести к каким либо неприятностям.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать у него это. Принуждение, как правило, связано со страхом. Исследования показали, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния в том случае, если предлагаются конкретные меры.
Власть основанная на принуждении имеет следующие слабые стороны: при использовании данной формы власти практически невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Организация, где доминирует данная форма власти, скорее всего, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. В таких организациях сотрудники, как правило, испытывают неудовлетворенность своей работой.
Как показывают различные исследования, данная форма власти применяется достаточно редко, как правило, ее используют лишь в тех случаях, когда руководитель приходит к выводу, что низкая производительность труда вызвана не отсутствием способностей у исполнителей, а отсутствием дисциплины.
|
|
|
Данная форма власти имеет определенные плюсы: скорость реакции на применение данной формы и уверенность руководителя, что его приказы будут выполнены.
2. Власть вознаграждения. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить его насущную потребность. При использовании данной формы исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на выполнение того, чего хочет руководитель ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Чтобы влиять на поведение вознаграждение должно восприниматься (конкретным лицом) как достаточно ценное. Трудности использования вознаграждения заключаются в следующем:
1) часто бывает не просто определить, что подчиненные сочтут вознаграждением, те вознаграждение будет эффективным при условии, что руководитель сможет правильно определить, что в глазах исполнителей является ценным, т.е. должен знать его потребности;
2) на практике у руководителей есть масса ограничений возможности выдавать вознаграждения, это связано с тем, что у любой организации ресурсы ограничены, а полномочия руководителя предлагать различные стимулы, в первую очередь материальные, регламентируются политикой организации;
3) вознаграждение может привести к тому, что персонал перестанет выполнять свои основные обязанности в полном объеме без вознаграждения.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности.
4. Эталонная власть (власть примера).Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он готов изменить свое поведение.
5. Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать указания и его долг подчиняться им. Сотрудник исполняет приказание влияющего, т.к. традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Этой властью обладает любой руководитель, любое должностное лицо. Следует помнить, что эффективность данной формы власти в настоящее время ниже.
6. Влияние путем убеждения. Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Убеждение в первую очередь основано на власти примера и экспертной власти. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который использует убеждение, не говорит исполнителю, что нужно делать, он «продает» исполнителю идею того, что нужно сделать. Руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать, т.е. руководитель признает свою зависимость от исполнителя.
|
|
|
Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя следующую мысль: сделав, так как хочет руководитель, он удовлетворит и свою собственную потребность. Чтобы добиться этого руководитель может пользоваться или логикой или эмоциями. В зависимости от ситуации и от расположенности слушателя руководитель может пользоваться и тем и другим. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов:
1) аргументация руководителя не должна быть слишком сложной или слишком упрощенной;
2) цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителя.
Можно отметить следующие методы влияния путем убеждения:
1) постарайтесь точно определить потребности исполнителя и апеллируйте к этим потребностям;
2) начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе исполнителю;
3) постарайтесь создать образ вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
4) просите немного больше чем вам на самом деле нужно или хочется, т.к. для убеждения иногда приходиться делать уступки, но этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много;
5) говорите с учетом интересов исполнителя, а не своих собственных;
6) если высказывается несколько точек зрения постарайтесь говорить последним, т.к. аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Сильные стороны убеждения: выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять и исполнитель по всей вероятности постарается выполнить больше чем минимальные требования; у руководителя освобождается время для выполнения других задач.
|
|
|
Однако преимущества убеждения имеют лишь потенциальные выгоды, в некоторых случаях принуждение оказывается более эффективным, это связано с тем, что данный способ имеет некоторые слабые стороны: никогда нельзя быть уверенным, что исполнитель или слушатель воспримет влияние и выполнит поставленную задачу; медленное воздействие и неопределенность; одноразовое воздействие.
Следует подчеркнуть, что использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов власти и влияния.
7. Влияние через участие или привлечение подчиненных в управление. Данная форма влияния идет еще дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. При использовании этой формы вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированные руководителем цели, руководитель просто направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией.
Данная форма влияния имеет успех, т.к. некоторые люди работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня, таким как власть, компетентность, успех, уважение, самовыражение. Поэтому данную форму нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цель, которую сам выбрал.
Некоторые исследования показывают, что данная форма годиться не для всех ситуаций и не для всех сотрудников. Сотрудники, которые не любят неясности, не склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые ситуации, лучше всего работают в условиях, где нет или очень мало места для принятия решения.
Одной из причин, по которой данная форма распространена не очень широко, может быть тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.
|
|
|
