 |
Тема 6. Мотивация как функция управления
|
|
|
|
Ранние теории (представители школы научного управления и административной (классической) школы) утверждали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения, что часто оказывается успешным, хотя по существу это неверно. То, что только деньги побуждают человека трудиться усерднее, является стойким заблуждением. Современные концепции мотивации помогают руководителю расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Много веков назад, когда слово «мотивация» еще не вошло в лексикон, руководителям было хорошо известно, что можно и нужно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов и самым известным был «метод кнута и пряника».
Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Большинство психологов соглашаются, что все потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и врожденными (потребность в пище, воде и т.д.), они заложены генетически. Вторичные потребности по природе своей психологические, примерами вторичных потребностей являются потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности к кому или чему-либо. Вторичные потребности обычно осознаются с опытом, и т.к. люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.
|
|
|
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за действиями людей, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижение целей. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученного при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в схожих обстоятельствах в будущем. В других обстоятельствах люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей, и избежать такого поведения которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт получил название и стал известен как закон результата.
Так как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководитель должен создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям ощущать, или чувствовать, что они могут удовлетворить свои личные потребности посредством такого поведения, которое приводит к достижению целей организации.
Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и тех целей, которые приводят к удовлетворению потребностей, а так же множество типов поведения для достижения целей. Необходимо помнить что создавая ситуацию, при которой подчиненный сможет удовлетворить свои потребности, руководитель должен понимать что разные факторы имеют различный мотивационный эффект для сотрудников, например, для одной категории сотрудников выполнение сложного ответственного задания имеет положительный мотивационный эффект, но отнюдь не для всех сотрудников. Для мотивации нет одного какого-то одного лучшего способа, то, что эффективно для одних не подходит или является неважным для других.
|
|
|
Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях и ряд других причин усложняет процесс мотивации.
Говоря о мотивации, мы будем говорить о применении вознаграждения для побуждения людей к деятельности. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Следует помнить, что понятия ценности у людей специфичны и поэтому различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения бывают внутренние и внешние.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа, это чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважение. Общение, возникающее в ходе работы, так же принято рассматривать как внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову при слове «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Например: заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а так же дополнительные выплаты, в частности дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки.
Чтобы определить, в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности работников, в этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Современные теории мотивации можно разбить на два основных класса: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации. В рамках содержательных теорий, в первую очередь, стараются определить потребности побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Наибольшее значение имеют следующие теории.
|
|
|
1. Иерархия потребностей по Маслоу. А. Маслоу был одним из первых исследователей, который говорил о сложности и многообразии человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Создавая свою теорию в 40-х годах XX века, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на 5 основных категорий:
1) физиологические потребности, являющиеся необходимыми для выживания, включают в себя потребности в еде, воде, отдыхе и т.д.;
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем включают в себя потребности в защите от физических и психологических угроз со стороны внешнего окружения и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; проявлением потребности уверенности в будущем может быть покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими перспективами на пенсию;
3) социальные потребности или потребности в причастности – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;
4) потребность в уважении включает потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
5) потребность в самовыражении – это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Иерархия потребностей по А. Маслоу
Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу хотел подчеркнуть, что потребности низших уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.
Так как с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
|
|
|
Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека необязательно удовлетворять потребности более низкого уровня. Таким образом, данная иерархия не является жесткой, как это может показаться в начале. Хотя для большинства людей основные потребности располагаются именно в этом порядке.
Значение теории Маслоу заключается в том, что руководители стали понимать и обращать внимание на то, что мотивация сотрудников определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека руководитель должен дать сотруднику возможность удовлетворить его важнейшие потребности с помощью такого образа действий, который способствует достижению целей организации. Если раньше руководители мотивировали подчиненных практически только экономическими стимулами, т.к. поведение людей определялось в основном потребностями низших уровней, то в настоящее время ситуация изменилась.
К основным недостаткам теории Маслоу можно отнести следующие:
1) не получило полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей;
2) удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому действию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации;
3) в этой теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
2. Теория приобретенных потребностей по МакКлеланду. Данная теория делает упор на потребности высшего уровня, МакКлеланд считал, что людям присущи три основных потребности: власти, успеха и причастности.
По МакКлеланду потребности власти выражаются в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность во власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении.
Потребность в успехе также находится между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха, что лишь подтверждает статус человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью в успехе предпочитают умеренную степень риска, предпочитают ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду схожа с мотивацией социальной потребности по Маслоу.Такие люди заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой данной потребностью будут привлечены такой работой, которая предоставит им возможности социального общения. Для удовлетворения данной потребности руководители должны сохранять атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты.
|
|
|
3. Двухфакторная модель Герцберга. Герцберг на основе проведенных исследований выделил две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивациями. Исследования проводились следующим образом – 200 сотрудников одной компании отвечали на два вопроса:
1) можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?
2) можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?
По Герцбергу гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации с характером и сущностью работы.
Согласно автору при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой, однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать сотрудников на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Сопоставление различных теорий потребностей. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы по Герцбергу соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, др. словами они соответствуют первичным потребностям по Маслоу. Мотивации по Герцбергу соответствуют потребностям высшего уровня по Маслоу.
Однако в одном пункте эти две теории резко отличаются друг от друга. Маслоу рассматривает низшие потребности (гигиенические факторы), как нечто что вызывает ту или иную линию поведения. Если руководитель, по мнению Маслоу, дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг в отличие от этого считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. По мнению Герцберга для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить не только наличие гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Используя теорию Герцберга, следует помнить, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, др. словами гигиенические факторы и мотиваторы могут являться источником мотивации и зависит это от конкретных потребностей конкретных людей.
Недостатком всех рассмотренных содержательных теорий является следующее – эти теории не учитывают многих переменных величин определяющих ситуацию. Дальнейшие исследования показали, что для объяснения механизма мотивации необходимо рассматривать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Факторы повышения производительности труда:
1) хорошие шансы продвижения по службе;
2) хороший заработок;
3) оплата, связанная с результатами труда;
4) признание и одобрение хорошо выполненной работы;
5) работа, которая заставляет развивать свои способности;
6) сложная и трудная работа;
7) работа позволяющая думать;
8) высокая степень ответственности;
9) интересная работа;
10) работа, требующая творческого подхода.
Факторы, делающие работу более привлекательной:
1) работа без больших напряжений и стрессов;
2) удобное место расположения;
3) на рабочем месте нет вредных внешних воздействий;
4) работа с людьми, которые нравятся;
5) хорошие отношения с непосредственным начальником;
6) достаточная информация о том, что происходит в организации;
7) гибкий темп работы;
8) гибкое рабочее время;
9) значительные дополнительные льготы;
10) справедливое распределение объемов работы.
Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории, в отличие от содержательных теорий, анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Согласно процессуальным теориям поведение личности является так же и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного человеком типа поведения. Рассмотрим три основные процессуальные теории мотивации.
1. Теория ожиданий (Виктор Врум). В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек так же должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание можно рассматривать как оценку, данной личности, вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1) затраты труда – результаты;
2) результаты – вознаграждение;
3) вознаграждение – валентность, т.е. удовлетворенность вознаграждением.
Ожидания в отношении соотношения «затраты труда – результаты» – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если сотрудники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и результатами, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении соотношения «результаты – вознаграждение» – естьожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В том случае если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация так же будет ослабевать. Если человек уверен что результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация так же будет ослабевать.
Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения возникающая вследствие получения определенного вознаграждения, т.к. потребности и пожелания у людей различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для человека никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения низкая, то теория ожидания предсказывает, что мотивация деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Для того чтобы теория ожидания эффективно работала, необходимо чтобы руководители сопоставляли предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и по возможности приводили их в соответствие.
2. Теория справедливости. В соответствии с данной теорией люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей выполняющих аналогичную работу. Если данное сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что, как правило, люди которым, по их мнению, недоплачивают, начинают работать менее интенсивно, если же они считают, что им переплачивают, они не склонны изменять свое поведение или деятельность.
Применяя данную теорию необходимо помнить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения несправедливости за счет сохранения сумм выплат в тайне, однако это заставляет подозревать несправедливость даже там, где ее нет.
3. Комплексная теория Портера-Лоулера. Авторы разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости.
Авторы рассматривают в модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознанием им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли в организации в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит, в свою очередь, от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, так же, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения: премии, различные дополнительные выплаты, продвижение по служебной лестнице, похвала руководителя. Между внешним вознаграждением и результативностью связь может либо существовать, либо отсутствовать. Это связано с тем, что внешние вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для сотрудника и для организации в целом. Анализируя связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, следует помнить, что, в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную субъективную оценку степени справедливости вознаграждения.
Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости. Удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка оказывает влияние на восприятие человеком будущих ситуаций.
Основное достоинство данной модели заключается в том, что она акцентирует внимание на том, что очень важно объединять такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение, восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Важным также является то, что, по мнению авторов, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.
Тема 7. Планирование как функция управления
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителями, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации выполнить поставленные цели.
Задачи стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой и достаточной мере.
Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:
1) распределение ресурсов;
2) адаптация к внешней среде;
3) внутренняя координация;
4) организационное стратегическое предвидение.
Стратегическое планирование можно представить как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных подпроцессов:
Существует два варианта последовательности этапов планирования.
1 вариант: определение миссии организации → определение целей организации → анализ внешней среды → анализ внутренней среды → анализ стратегических альтернатив → выбор стратегии → реализация стратегии → контроль за реализацией стратегии.
2 вариант: анализ внешней и внутренней среды организации → определение миссии и целей → оценка стратегических альтернатив → выбор стратегии → реализация стратегии → оценка стратегии → контроль.
Анализ среды. Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Все действия предприятия возможны лишь в том случае, если среда допускает их осуществление. Среда организации бывает внешняя и внутренняя.
Внутренняя среда предприятия является источником его внутренних сил. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать (существовать и выживать) в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели предприятия в том случае если она не обеспечивает необходимых условий функционирования предприятия.
Внешняя среда является источником, обеспечивающим предприятие необходимыми ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Очевидно, что ресурсы, поступающие из внешней среды небезграничны, поэтому существует возможность того, что предприятие не сможет получить необходимые ресурсы, это может ослабить его потенциал и привести к различным негативным последствиям.
Задача стратегического планирования состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволило бы ему поддерживать свой потенциал на уровне необходимом для достижения целей и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.
В настоящее время внешняя и внутренняя среда изучаются чаще всего, в первую очередь, для того чтобы вскрыть возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны предприятия с тем, чтобы учитывать это при определении целей и выработке стратегий.
Существует несколько классификаций внешней среды:
1) внешняя среда состоит из двух подсистем: макроокружение и непосредственное окружение;
2) внешняя среда делится на среду прямого воздействия и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации, при этом сами эти факторы испытывают на себе прямое влияние деятельности организации. К этим факторам можно отнести: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность но, тем не менее, определенным образом сказываются на деятельности организации, например: состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов, существенные для организации события в других странах.
Анализ внешней среды следует проводить, учитывая следующие факторы:
1) экономические факторы: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, стабильность валюты и т.п.;
2) политические факторы: нормативные документы федерального правительства и местных органов власти, кредиты федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы, соглашения по тарифам и торговле;
3) рыночные факторы: демографические условия, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, жизненный циклы различных изделий.
4) международные факторы; в рамках этой группы рассматриваются: легкость доступа к сырьевым ресурсам; деятельность иностранных организаций и компаний; изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;
5) факторы конкуренции; при анализе конкурента необходимо обратить внимание на следующие основные диагностические элементы: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов; для того чтобы тщательно исследовать эти элементы руководителю предлагается ответить на следующие вопросы: удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением; какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпринимает конкурент; в чем уязвимость или слабое место конкурента; что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента;
6) технологические факторы; технологии являются одновременно внешним фактором и внутренней переменной; рассматривая технологии как внешний фактор, следует обратить внимание на тенденции и направления развития техники и технологии в стране и мире;
7) рабочая сила; при анализе этого внешнего фактора следует изучить рынок рабочей силы.
Анализ внешней среды необходим и является предварительным этапом перед определением миссии, цели и стратегии организации в связи с тем, что внешняя среда обладает рядом специфических характеристик.
1. Сложность внешней среды, т.е. число факторов на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариативности каждого фактора. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации, которые используют многочисленные и разнообразные технологии, организации у которых высокий уровень диверсификации, а так же те организации, у которых более быстрое развитие.
2. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. По мнению экспертов в настоящее время окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако существуют организации вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.
3. Взаимосвязанность факторов внешней среды, т.е. уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Нельзя рассматривать внешние факторы изолированно друг от друга, следует помнить, что они взаимосвязаны и изменяются.
4. Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация или конкретное лицо в организации по поводу конкретного фактора, а так же является функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности среда становиться более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация в достаточном количестве и есть основание считать ее высоконадежной.
Анализ внутренней среды организации. Целью анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон организации, другими словами в результате анализа мы должны понять обладает ли наша организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого, осуществляется диагноз внутренних проблем, называется – управленческим обследованием сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
С целью упрощения обследования рекомендуется рассмотреть пять основных функциональных областей.
1. Производство (операции). При анализе этой области, который должен быть непрерывным процессом, в первую очередь необходимо обратить внимание на следующее:
1) может ли предприятие производить товары (услуги) по более низкой цене чем конкуренты;
2) имеется ли доступ к новым материалам, зависит ли предприятие от одного поставщика или ограниченного круга поставщиков;
3) является ли оборудование современным, как оно обслуживается;
4) рассчитаны ли закупки сырья и материалов на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, каков механизм контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;
5) подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работников, можно ли при необходимости исправить ситуацию;
6) может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты;
7) существует ли на предприятии эффективная система контроля качества;
8) насколько эффективно спланирован процесс производства, может ли он быть улучшен.
2. Маркетинг. При обследовании данной функциональной области в первую очередь следует обратить внимание на следующие моменты:
1) доля рынка и конкурентоспособность;
2) разнообразие и качество ассортимента изделий;
3) рыночная демографическая статистика;
4) рыночные исследования и разработки;
5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
3. Финансы.
4. Человеческие ресурсы (кадры организации). При обследовании данной области следует обратить внимание на следующие вопросы:
1) кто работает на предприятии в данный момент и что потребуется от сотрудников в будущем;
2) существует ли на предприятии эффективная и конкурентоспособная система вознаграждения;
3) какова компетентность и подготовка высшего руководства;
4) существует ли на предприятии эффективная система подготовки и повышения квалификации руководящих работников;
5) существует ли на предприятии текучесть кадров и в первую очередь уходят ли с предприятия ведущие специалисты и если да то почему.
5. Культура и образ корпорации (имидж организации). Эти нетрадиционные факторы как показывают – исследования имеют важное значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж предприятия как внутри, так и вне организации относиться к тому впечатлению, которое создается организацией с помощью сотрудников организации, клиентов и общественного мнения.
SWOT-анализ. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. Применяемый для анализа среды организации SWOT-анализ позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Данный анализ предполагает сначала выяснение сильных и слабых сторон предприятия, а так же угроз и возможностей со стороны внешней среды, а затем установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.
На первом этапе данного анализа составляются списки возможностей и угроз, сильные и слабые стороны. Для любого из собранных факторов определяется:
– является ли он сильной или слабой стороной организации;
– представляет ли он собой возможность или угрозу и почему.
После этого выполняется этап установления связей между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями предприятия и угрозами.
Для установления связей составляется матрица SWOT-анализа.
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| Возможности (O) | SO-стратегия | WO-стратегия |
| Угрозы (T) | ST-стратегия | WT-стратегия |
SO-стратегия – это мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей.
WO-стратегия – это мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя при этом предоставленные внешней средой возможности.
ST-стратегия – это мероприятия с использованием сильных сторон предприятия для избежания угроз.
WT-стратегия – это мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Результаты SWOT-анализа дают возможность разработать предварительный вариант комплекса стратегий для нашего предприятия. Выбор стратегии предприятия осуществляется после того как сформулированы миссия и цели организации с учетом того что является наиболее важным для нашей организации.
Для оценки возможностей предприятия применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей.
Матрица возможностей
| Вероятность | Влияние | ||
| сильное | умеренное | слабое | |
| высокая | |||
| средняя | |||
| низкая |
Имеющиеся внутри матрицы 9 полей имеют разное значение для предприятия.
Возможности, попадающие на поля 1, 2, 3 имеют большое значение для предприятия и их надо учитывать.
Возможности, попадающие на поля 7, 8, 9 практически не заслуживают внимания предприятия.
В отношении возможностей попавших на поля 4, 5, 6 руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.
Подобная матрица составляется и для оценки угроз.
Матрица угроз
| Вероятность | Состояние предприятия | |||
| разрушение | критическое | тяжелое | легкие ушибы | |
| высокая | ||||
| средняя | ||||
| низкая |
Те угрозы, которые попадают на поля 1, 2, 3 представляют собой очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поля 4, 5, 6 так же должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первую очередь.
Угрозы, находящиеся на полях 7, 8, 9 не требуют немедленных действий направленных на их устранение.
Угрозы, попавшие на поля 10, 11, 12 не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, их необходимо внимательно отслеживать, наблюдать за тенденцией их развития, хотя они не требуют первостепенного устранения.
После этого вы можете приступать к следующему этапу планирования.
|
|
|
