Тема 10. Организация деятельности

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей предприятия.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Построение структуры организации, т.е. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям предприятия;

2. Взаимоотношения полномочий, организация полномочий связывает высшее руководство с низшим уровнем управления и неуправленческих кадров и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Организация взаимодействия и полномочий. Если не будут определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями эффективность специализации и разделения труда будет достаточно низкой.

Основным процессом, посредством, которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения сотрудников на предприятии, является делегирование полномочий. Делегирование полномочий необходимо для того, чтобы руководство нашло эффективный способ сочетания ключевых факторов, характеризующих задачи стоящие перед предприятием, и сотрудников выполняющих эти задачи. Делегирование является средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий.

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. При помощи делегирования руководство распределяет среди сотрудников огромное число задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всего предприятия.

Ответственность – представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Обязательство означает, что от сотрудника ожидается выполнение конкретных рабочих требований, которые определяются в соответствии с определенной должностью в организации, это означает, что сотрудник фактически заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты перед тем, кто передает ему полномочия. Важно отметить, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и ответственность не может быть делегирована.

Если какое-то лицо принимает на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задач, предприятие должно предоставить ему необходимые ресурсы для выполнения задач, это осуществляется путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Следует помнить, что полномочия делегируются должности, а не сотруднику, который занимает эту должность в данный момент.

Существует две противоположные концепции полномочий. Согласно классической концепции полномочия передаются от высшего к низшему уровню управления организацией.

Однако подчиненный имеет право отклонить требование руководителя, на основе этого сформулировали концепцию принятия полномочий, в соответствии с ней полномочия определяются как информация или приказание, на основе которого сотрудник направляет свои действия и определяет, что он должен или не должен, выполнять в рамках задач предприятия.

Внутри предприятия эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются сотруднику устно. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограниченны, это связано, в том числе и с тем, что существует множество внешних ограничений полномочий.

Полномочия и власть. Полномочия определяются, как делегированное ограниченное присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Др. словами полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее определенную должность, а власть определяет, что оно действительно может делать.

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Так как полномочия всегда ограничены, следует помнить, что пределы этих ограничений изменяют характер полномочий в такой степени, что необходимо рассмотреть отношение между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов, они обозначаются как линейные полномочия и аппаратные (штабные полномочия). Оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия – этополномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель обладающей линейными полномочиями имеет так же право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с др. руководителями, но в тех пределах, которые установлены предприятием, законами или обычаями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархий называется скалярным процессом, результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд).

Типы административного аппарата. Ранее использование штабного аппарата в организациях было относительно ограниченным, в настоящее время при значительных, быстрых иногда непредсказуемых влияниях внешней среды многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Это так же связано с тем, что уровень и скорость развития техники и технологии в современных условиях значительно выше.

В настоящее время существует множество типов административных аппаратов и вариантов штабных полномочий. Все функции административного аппарата в современных организациях перечислить не возможно, однако можно и следует классифицировать штабной аппарат, учитывая функции которые он выполняет. К основным типам административного аппарата относятся: консультативный, обслуживающий и личный аппараты. Личный аппарат иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата.

1. Консультативный аппарат. На практике трудно провести границу между типами аппаратов. Нередко аппарат выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции. В том случае, когда линейное руководство сталкивается с проблемой требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности сотрудников этого аппарата входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации сотрудников.

2. Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть (а часто так и бывает на практике) распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известными и часто встречающимися примерами использования обслуживающего аппарата являются: отдел кадров, маркетинговый и финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения, юридический отдел и сейчас на предприятиях появляется новый отдел – отдел связи с общественностью. В обязанности сотрудников данных функциональных подразделений входит предоставление в полном объеме информации необходимой линейному руководству для принятия решений.

3. Личный аппарат. Это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или личного помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации члены этого аппарата не имеют полномочий, когда они действуют, то это делается по поручению руководителя. На схеме наличие личного аппарата принято показывать сбоку от руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования рабочего времени руководителя и фильтрации информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий. Существует широкий диапазон полномочий, которые делегируются аппарату каждого типа.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически, чисто консультативными, или такими общими, что практически исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Рассмотрим основные виды штабных полномочий и основания их применения.

1. Рекомендательные полномочия ограничиваются консультациями линейному руководству, когда линейный руководитель обращается к ним за советом. Линейный руководитель обращается в случае необходимости за консультациями в определенных областях знаний, однако он не обязан поступать, так как ему рекомендуют. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не ставя консультативный аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, тогда он должен тратить время на то, чтобы убедить линейного руководителя в ценности своих услуг и предложений. Если линейные руководители обращались за советом к какому-либо аппарату, но при принятии решений пренебрегли советами и информацией, то это может привести к конфликту между линейным руководством и консультативным аппаратом.

2. Обязательное согласование. Так как административный аппарат может испытывать затруднения при общении с линейным руководством, высшее руководство расширяет полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейные руководители должны обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем принять решение или дать предложение высшему руководству. Однако линейные руководители и в этом случае имеют право не следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейных руководителей. Целью параллельных полномочий является установление систем контроля для уравновешивания власти. Во многих компаниях параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов, для чего требуется две подписи в случае осуществления крупных покупок.

4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. По существу линейные полномочия руководителя предприятия реализуются через аппарат, которому предоставляются полномочия действовать в определенных ситуациях. Функциональные полномочия широко распространены, так как в современных организациях часто требуется высокая степень единообразия в таких областях как методы ведения бух. учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Линейным руководителям в некоторых случаях надо иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет, несомненно, использован тогда, когда он действительно нужен.

Эффективная организация распределения полномочий.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей и развиваться руководство не может автоматически распределять полномочия. Так как управленческие функции взаимосвязаны и взаимозависимы, неэффективное распределение полномочий или неэффективное делегирование задач создает проблемы для реализации каждой функции. Для того чтобы процесс делегирования был эффективным, необходимо выполнить ряд условий:

1. Необходимо определить какая деятельность в организации относиться к линейной, а какая к аппаратно-штабной. К линейной деятельности принято относить производственную, сбытовую и финансовую функцию предприятия.

2. Определение роли линейных полномочий в координации деятельности и некоторые способы при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. При организации таких взаимоотношений руководство, прежде всего, должно решить линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей организации.

Однако рассмотрение аппаратно-штабной деятельности как несущественной для достижения целей недопустимо. Если какой-либо вид деятельности на предприятии не способствует достижению целей, этот вид следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Другими словами вопрос не в том, имеется ли вклад какого-либо подразделения, а в том, насколько непосредственно он связан с миссией организации. Линейная деятельность это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг. Аппарат обязан помогать в выполнении основных функций.

Норма управляемости определяет количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, она устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Норма управляемости может варьироваться. Многие теоретики считают наилучшей нормой 7-10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы варьируется, что зависит от характера выполняемых задач, характеристики подчиненных, а так же способностей руководителя. Следует помнить, что если не удерживать норму управляемости на достаточно низком уровне, руководитель будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию деятельности, но также контролировать деятельность и эффективно применять систему мотивации. Делегировать необходимо, однако не все руководители, а так же подчиненные готовы к этому процессу.

Препятствия к эффективному делегированию. Для того чтобы процесс делегирования был эффективным, необходимо, чтобы процесс обмена информацией (коммуникации) был хорошо организован, т.к. подчиненные должны четко понимать, что от них хочет руководитель.

Делегирование так же связано с мотивацией, влиянием и лидерством, так как руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Учитывая это, отметим ряд причин, по которым руководитель не всегда или с неохотой делегирует свои полномочия, а подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности.

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия.

1. Заблуждение «я это сделаю лучше». Руководитель считает, что, так как он может сделать эту работу лучше чем подчиненный, то он и должен ее выполнять. Ошибочность этого утверждения показывают следующие соображения:

1) трата времени на выполнение задания, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять свои другие, более важные обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует свои усилия на планировании и контроле;

2) если руководитель не будет позволять своим подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители, уделяя значительную часть своего рабочего времени текущей повседневной работе, не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, поэтому они не могут полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководитель не доверяет подчиненным, то подчиненные чаще всего будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность, будут чувствовать необходимость в постоянном контроле и выяснении правильно ли они делают свою работу, это приведет к тому, что мотивация снизится, у работников появится неуверенность в себе, и из-за этого недоверие к руководителю будет возрастать.

4. Боязнь риска, так как руководители отвечают за всю работу, они могут испытывать опасения, что делегирование заданий приведет к проблемам, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной проблеме.

Параллельно процессу делегирования, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь, которая возникает в этом случае, позволяет направлять усилия подчиненного на достижение целей организации (подразделения) и позволяет иметь руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена раньше, чем возникнут необратимые последствия.

Подчиненные избегают ответственности по следующим причинам:

1) подчиненный считает удобнее и проще для себя спросить у руководителя, что делать, чем самому решать проблему;

2) подчиненный боится критики за совершенные ошибки, и так как большая ответственность увеличивает вероятность совершения ошибки, то он уклоняется от ответственности;

3) у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для выполнения задания;

4) у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или он так сам считает;

5) у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

6) подчиненному не предлагается, каких-либо положительных стимулов к дополнительной ответственности.

Построение структуры организации. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга.

Несмотря на то, что смысл этого заключается в делегировании прав и обязанностей для разделения труда и по горизонтали и по вертикале, решение о выборе структуры организации практически всегда принимается руководителями высшего звена. Руководители среднего и низшего звена оказывают помощь в этом процессе, предоставляя необходимую информацию о своих подразделениях, а в крупных организациях руководители среднего звена могут предлагать структуру их подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Процесс проектирования организационной структуры включает несколько этапов.

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации – выделяются важнейшие функциональные области (производство, маркетинг, финансы и кадры). На этом же этапе определяется, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. На этом этапе руководство устанавливает цепь команд и при необходимости производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения с тем, чтобы более эффективно использовать специализацию и избегать перегрузки руководителей.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций, и распределение их между конкретными лицами.

Необходимо помнить, что построенная организационная структура – это не застывшая форма, так как организационные структуры основываются на планах организации, прежде всего стратегических, то серьезные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в организационных структурах.

Большое значение на формирование структуры и реорганизацию структуры имеет внешняя среда. Организационная структура должна быть достаточно гибкой и адекватной условиям внешней среды организации. Рассматривая различные альтернативные варианты организационных структур, следует помнить, что каждый из них пригодна для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Типы организационных структур предприятия. Все организационные структуры можно отнести к одному из двух классов: механистические (традиционные, иерархические) и органические (адаптивные) организационные структуры.

1. Механические организационные структуры предприятия. К данному классу структур относятся следующие виды: бюрократия; линейная структура; функциональная структура; линейно - функциональная структура; дивизионная структура.

Бюрократия – это первый вариант организационной структуры, предложенный Максом Вебером в начале XX века. Несмотря на то, что бюрократия обычно ассоциируется с такими негативными явлениями, как волокита, бесполезная деятельность, многочасовые ожидания для получения справок, М. Вебер, создавая и описывая данную форму, назвал ее рациональной бюрократией. В том смысле и в том виде, в котором она была предложена – это одна из наиболее полезных идей в истории менеджмента.

Теория Вебера не содержала описания конкретных ситуаций, бюрократия предлагалась автором как некоторая нормативная модель, идеал, к которому должна стремиться организация.

Характеристики рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица (руководители) выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Данную структуру Вебер называл рациональной, так как предполагал, что решения принятые бюрократией, носят объективный характер. Он исходил из того, что личные интересы руководителей организации и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой, так как большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии или имеют элементы бюрократии. Причина столь длительного и масштабного применения бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет бюрократии эффективно адаптироваться к происходящим изменениям.

Несмотря на то, что бюрократия представляет собой широко используемую модель формирования организации, она подвергается критике, так как имеет отрицательные черты. Одно из критических замечаний бюрократии следующее – трудности возникающие в бюрократических структурах связаны с преувеличением значения стандартизированных процедур, правил и норм обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих обязанностей, выполнение запросов других подразделений или организаций, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость, так как все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из созданных прецедентов. В этом случае поиск альтернативных решений сокращается, клиенты могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, так как проблемы решаются в соответствии со строгим соблюдение установленных процедур и правил, что значительно увеличивает время на решение проблем. Строгое соблюдение установленных процедур и правил может порождать проблемы в процессе обмена информацией и координации деятельности различных подразделений организации.

Так же негативным свойством данной структуры является отсутствие способности быстро и по-новому реагировать на изменения в окружающей среде.

Линейные и функциональные организационные структуры. В чистом виде ни линейная, ни функциональная организационная структура практически не используются. Линейная структура предприятия может использоваться в небольших организациях, где нет необходимости выделять различные функциональные области. Функциональная структура может создаваться в тех организациях, где нет необходимости в вертикальном разделении труда.

Линейная структура

Функциональная структура

Линейно-функциональная структура организации. При данном типе структуры происходит объединение этих двух структур и в этом случае наглядно проявляется процесс построения организации в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. Линейно-функциональная структура является наиболее типичной, наиболее распространенной организационной структурой.

Дивизионная структура управления. При расширении деятельности использование линейно-функциональных структур нередко приводит к возникновению серьёзных проблем. Это связано с тем, что организация, пытаясь распределить свою деятельность в 3-4 основных отдела для уменьшения сферы контроля и уменьшения нормы управляемости, каждый такой отдел разбивает на значительное число подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длиннее, а коллектив – менее управляемым. Многие организации ведут свою деятельность в различных географических регионах, и одному руководителю какой-либо функциональной области, прежде всего, маркетинга, трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуация усложняется тем, что на ряде предприятий устанавливается диверсификация деятельности. В ряде отраслей промышленности могут возникать специфические ситуации, при которых технологии играют настолько важную роль, что деятельность компании строится практически вокруг этих технологий.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером предприятия, диверсификацией, технологиями и изменениями внешней среды, предприятия стали внедрять дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам потребителей или географическим регионам.

Дивизионная структура может быть представлена двумя видами.

1. В качестве дивизионов выделяются товары, регионы или рынки:

2. Разделение на основные функциональные области, в дальнейшем разделение на дивизионы в соответствии со спецификой деятельности предприятия:

Существует три типа дивизионных структур: товарная (продуктовая), географическая (региональная) и структура, ориентированная на потребителя.

Один из наиболее распространённых способов развития предприятия или способов расширения деятельности состоит в том, что предприятие увеличивает ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько товарных позиций могут достигнуть настолько высокого объёма продаж, что сами могут потребовать существенной реструктуризации и окажутся решающим фактором успеха предприятия в целом.

В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией использую товарную структуру организации. При этой структуре полномочия по производству и сбыту передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственный, технической служб, службы сбыта и др.) подчиняются и должны отчитываться перед управляющим по этому товару. Товарная структура позволяет крупным предприятиям уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один или два вида продукции. По результатам различных исследований предприятия с товарной структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем предприятия с другими видами организационных структур. Это связано с тем, что в товарной структуре чётко определено, кто отвечает за получение прибыли. Для данной структуры характерен чёткий контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Предприятия с такой структурой способны также быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Так как вся деятельность оп определённому товару находится под руководством одного человека, то достигается значительное улучшение координации работ. Основной недостаток товарной структуры: увеличение затрат, связанное с дублированием одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом товарной отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Географическая (региональная) организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие технические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным использовать структуру организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Относительные преимущества и недостатки географической структуры аналогичны тем, которые присущи товарным структурам.

Организационная структура, ориентированная на потребителя (рыночная). Данный тип структуры используется в организациях, которые производят широкий ассортимент товаров, отвечающий запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. При данной структуре все подразделения предприятия группируются вокруг определённых групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить запросы этих потребителей так же хорошо, как предприятия, которые обслуживают одну группу потребителей. Достоинства и недостатки географической структуры аналогичны тем, которые присущи товарным и региональным структурам.

Различные типы дивизионных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну цель – более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор внешней среды.

Выбор дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов и достижения целей предприятия.

Элементы бюрократических структур и элементы линейно-функциональных структур, как правило, присутствуют во всех современных организационных структурах. Это объясняется тем, что и линейно-функциональные и дивизионные структуры обладают рядом преимуществ, которые и объясняют их широкое распространение.

Преимущества линейно-функциональных структур.

1. Высокая производственная реакция предприятия, т.к. структура построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

2. Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

3. Улучшение координации деятельности в каждой из функциональных областей.

Недостатки линейно-функциональных структур.

1. Слабые взаимосвязи между функциональными областями;

2. Трудности координации деятельности различных функциональных областей;

3. Проблемы с распределением ответственности за устранение недостатков;

4. Несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

5. Возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижению гибкости;

6. Трудность или невозможность полной или достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общеорганизационных позиций;

7. Ограниченное восприятие организационных задач работниками.

Учитывая перечисленные недостатки, следует отметить, при каких условиях линейно-функциональные структуры эффективны.

1. Структуры эффективны в том случае, когда аппарат управления выполняет рутинные часто повторяющиеся, редко меняющиеся задачи и функции, т.е. эти структуры эффективны на предприятиях которые функционируют в условиях решения стандартных управленческих проблем.

2. Линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильных внешних условиях.

Отличительной особенностью дивизионной структуры является то, что компании, имеющие подобную структуру, состоят из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц (отделений, дивизионов), каждая из которых ориентирована на деятельность в своем определенном секторе рынка и выступает по отношению к компании центром прибыли.

Достоинства дивизионных структур.

1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменение внешней среды;

2. Повышенное внимание к нуждам и запросам конкретных потребителей;

3. Освобождение руководителей высшего уровня компании от оперативных решений;

4. Снижение вероятности конфликтов в подразделении вследствие однородности целей в этом дивизионном подразделении;

5. Высокая степень самостоятельности руководителей дивизионных подразделений.

Недостатки дивизионных структур.

1. Слабая координация деятельности дивизионных подразделений;

2. Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

3. Неэффективное взаимодействие смежных подразделений;

4. Длинная цепь команд;

5. Дублирование ресурсов подразделений;

6. Конкуренция за ресурсы предприятия;

7. Слабое взаимодействие между дивизионными подразделениями в силу неэффективных горизонтальных связей;

8. В дивизионных структурах, как правило, присутствуют все недостатки линейно-функциональных структур.

Органические (адаптивные организационные) структуры. Адаптивная организационная структура предприятия – это такая структура, которая способна гибко изменяться, быстро приспосабливаться к обновляющимся целям, задачам и функциям предприятия, а так же к переменам во внешней среде, при своей деятельности.

Организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных процедур и правил, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Сравнение механистических и адаптивных организационных структур (сравнение проводится по ряду критериев, наиболее значимые из которых представлены в таблице).

№	Критерии сравнения	Механистические структуры управления	Адаптивные (органические) структуры управления
	Характеристика иерархии управления	жесткая иерархия, уровни управления четко определены	отсутствие иерархии или ее размытость, уровни управления четко не определены
	Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	сильно развитые вертикальные связи	высокий уровень развития горизонтальной интеграции между персоналом, хорошо развиты связи кооперации и координации
	Тип руководства	моноцентрический, постоянный	полицентрический, смена руководителей по ситуации
	Формализация применяемых процедур и правил осуществления управленческой деятельности	жесткая формализация	слабая или умеренная формализация
	Формализация отношений управленческого персонала	узко определенные обязанности, права и ответственность	широко определенные права, обязанности и ответственность
	Разделение управленческого труда	узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций	широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами
	Характеристика принятия управленческих решений	централизация принятия управленческих решений	децентрализация принятия управленческих решений
	Характеристика отношений персонала компании	формальные отношения, носящие официальный характер	неформальные отношения, носящие личностный характер

Представим укрупненную сравнительную характеристику условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых классов организационных структур.

№	Условия	Механистические структуры	Адаптивные структуры
	Характеристика внешней среды	стабильность и несложность внешней среды	неопределенность и сложность внешних факторов
	Характеристика реализуемых целей и задач	цели и задачи просты и ясны, задачи поддаются четкому делению, работы измеряемы	задачи не имеют четких границ, результаты работ измерить сложно, а порой и невозможно
	Возможность регламентации управленческих функций	постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать	редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложным регламентировать выполнение управленческих функций

Адаптивные структуры управления начали внедряться в практическую деятельность компании в 70-х годах XX столетия, так как недостатки механистических структур стали перевешивать их достоинства. Одна из причин этого заключается в том что внешняя среда организации стала изменяться более быстро, эти изменения стали носить менее предсказуемый характер.

Появляющиеся новые типы организационных структур дали возможность компаниям легче и быстрее адаптироваться к смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий. Появляющиеся типы структур получили название адаптивных потому что их можно было быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. При внедрении этих структур происходило изменение взаимоотношений между подразделениями предприятия. Данный тип структур, прежде всего, подходит для предприятий, которые действуют в быстро меняющейся обстановке.

Следует учитывать, что механистические и адаптивные структуры представляют собой крайние точки в совокупности организационных форм компании. Реальные компании обладают признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях, т.е. на крупных предприятиях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других органическая. Например, руководство предприятия часто использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно исследовательских – органические.

Разновидностями органических структур являются проектные, матричные, сетевые, бригадные формы организации управления.

1. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

1) автономная работа бригад;

2) самостоятельное решение вопросов рабочими группами (бригадам) и координация деятельности по горизонтали;

3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4) привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим системам жесткое распределение сотрудников по производственным, экономическим, управленческим и др. службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, функциональные подразделения могут, как сохраняться, так и отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административном, т.е. подчиняются руководителю функционального подразделения, в котором они работают, и функциональном, т.е. подчиняются руководителю бригады, в которую они входят. Данная форма во многом близка к матричной структуре.

Преимущества данной формы: гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: усложнение взаимодействия; сложность в координации деятельности отдельных бригад; высокие требования к коммуникации. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении и в сочетании с управлением по проектам. Как правило, в литературе и на практике в чистом виде бригадная структура редко используется.

2. Проектное управление. В крупной иерархической организации, как правило, руководитель отдела имеет массу обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких различных проектов, видов продукции или услуг. При этом неизбежно, что даже хороший руководитель на какие-то виды деятельности обращает больше внимания, на какие-то – меньше. Естественно, что при этом определенные детали выпадают из сферы его внимания и остаются нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшими размерами и затратами в рамках всей организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Если эти проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь серьезные последствия.

Для того что бы эффективно управлять крупномасштабными проектами многие организации стали использовать специальную проектную структуру управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например разработка и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, материальные и др. виды ресурсов, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру. Управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая, прежде всего сотрудников переходят в новый проект или увольняются, если они работали на контрактной основе.

По форме данная структура может соответствовать как бригадной, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а только в течение срока реализации проекта. Другими словами можно сказать, что под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В один коллектив при этом собираются квалифицированные работники различных специальностей для осуществления определенных работ с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этих целей материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

При такой структуре управления организацией верхний уровень управления занимается вопросами общего стратегического (перспективного) планирования, совершенствования структуры, утверждения и контроля административных планов, стратегических планов различных отделений и текущих планов по реализации отдельных программ. Данная структура управления является децентрализованной. Должность руководителя проекта соответствует должности руководителя отделения.

При проектном управлении существует три основных варианта организации работ.

1. Создается целевая группа, координационный отдел или специальный комитет, т.к. действующая организационная структура не может справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что созданному новому органу не удается решить задачу принятия организационных решений и осуществления планов действий в условиях его отчужденности от деятельности всех функциональных и линейных подразделений. Такой тип с распределенной властью и отсутствием специальной индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

2. Наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных подразделений, не снимая при этом с него других обязанностей. В этом случае речь идет о выделении так называемого «головного отдела». При этом, однако, возникает проблема для разрешения конфликтов, для обеспечения координации и осуществления всех этапов работ требуется постоянное и значительное внимание со стороны руководителей высшего уровня. Такой подход (вариант) требующий с одной стороны постоянного внимания, а с др. стороны ведущий к распылению ответственности может привести к разрушительным последствиям.

3. Выделить руководителя проекта с полной неделимой властью над всеми сторонамидеятельностипо проекту.Основная идея в этом случае состоит в передаче одному лицу (руководителю проекта) полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование и выполнение всех работ по проекту. Основная задача руководителя проекта в этом случае – обеспечение выполнения задания в установленное время с заданными техническими требованиями и заданным уровнем затрат.

Широкое распространение проектного управления в настоящее время связано с тем, что линейно-функциональная структура управления не может обеспечить реализацию множества проектов, т.к. при организации подразделений по специализированным функциям много времени и усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Проектное управление существует наряду с линейно-функциональными структурами, поэтому его можно охарактеризовать как механизм преодоления недостатков, присущих линейно-функциональным структурам, так же как дополнительных рычагов, а не как замену линейно-функциональной структуры.

При проектном управлении возможны организационные конфликты, которые можно разделить на два класса:

1) конфликт, связанный с происходящими организационными изменениями;

2) конфликт, связанный с концентрацией специалистов различных областей знаний на более или менее самостоятельной групповой деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

При проектном управлении возникает проблема интеграции целей, т.к. специалисты из различных подразделений передаются для выполнения новой работы. При этом может возникнуть конфликт, связанный с трудностями обеспечения согласованной работы и с выявлением действительного вклада каждого участника проекта в общие результаты.

Руководитель проекта имеет определенные преимущества по сравнению с руководителем функционального подразделения при распределении ресурсов организации, в первую очередь кадров. Учитывая важность проекта, руководитель проекта стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное последствие. Руководитель проекта, как правило, использует людей из конкретного функционального подразделения, а ответственность функционального руководителя уменьшается в связи с использованием этих специалистов в рамках реализации этого проекта. Хотя персонал функционального руководителя формально продолжает принадлежать ему, многие из специалистов работают исключительно в интересах руководителя проекта. Естественно при этом, что после реализации проекта специалисты, возвращаясь в свое функциональное подразделение, могут столкнутся с трудностями приспособления к функционально-ориентированному окружению.

При реализации проекта руководитель проекта почти полностью зависит от функциональных подразделений, исходя из этого, очень трудно достигнуть четкости и равновесия при распределении полномочий и ответственности между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений.

Одновременное выполнение нескольких проектов усложняет установление приоритетов в функциональных подразделениях, т.к. функциональный руководитель, как правило, имеет ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Сложность увеличивается в тех случаях, когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов, т.к. руководители проектов часто осуществляют давление на руководителей функциональных подразделений в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.

3. Матричная структура управления. Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными структурными подразделениями организации, а так же по кругу полномочий.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Матричные организационные структуры основываются как минимум на двух критериях структурированности. С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблем характерные для одномерных управленческих структур. Организация развивается одновременно в двух направлениях. Например, структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей (рыночная структура), а также с видом выпускаемой продукции (товарная структура).

При такой форме организации полномочия руководителей проекта могут варьироваться от значительной линейной власти до практически чистых штабных полномочий. В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов и ресурсов, относящихся к данному проекту. С это целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и за ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений при этом делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решая при этом, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Каждое подразделение имеет прямую связь с впускаемым им видом продукции и с осуществляемым видом функциональной деятельности.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов. При такой структуре достигается определенная гибкость, так как при функциональной структуре все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Так как при матричной структуре сотрудники выбираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, то трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребности каждого проекта.

Наряду с гибкостью матричная структура позволяет повысить эффективность координации деятельности, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.

Матричная структура если использовать ее эффективно дает организации возможность получить преимущества присущие как линейно-функциональным, так и дивизионным структурам.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Отмечаются и др. недостатки, проявляющиеся при матричной организации деятельности – это борьба за власть, неспособность приспособится к экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.

Предпосылками эффективного функционирования матричной структуры является: точное распределение полномочий; эффективные коммуникации между сотрудниками; большое количество работников.

Внедрение такой структуры дает значительный эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация сотрудников.

Основные преимущества.

1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов организации.

3. Более эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников.

4. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений и профессиональных навыков.

5. Улучшение контроля над отдельными задачами проекта.

6. Сокращение времени реакции на нужды проекта, так как создается горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки.

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта, что является следствием двойного подчинения.

2. Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов выделяемых проектом.

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников входящих в состав проектных групп.

4. Конфликтные ситуации между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.

5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

 

⇐ Предыдущая1234567

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: