Тема 4. Лидерство: эффективность стиля управления

Существует три подхода к лидерству.

1. Подход с позиции личных качеств. Представители данного подхода считают, что эффективный лидер должен обладать определенным набором личных свойств и черт характера. В рамках данного подхода проводились опросы эффективно работающих руководителей крупных компаний. Достоинством данного подхода является то, что был сформулирован перечень некоторых общих черт и свойств характера, которые необходимы для руководителя. Недостаток данного подхода заключается в том, что нет жесткого определенного списка черт характера, проявление свойств личности руководителя должно соотноситься с характером работы, с характером исполнителя, т.е. зависит от ситуации или различного набора факторов.

2. Поведенческий подход. Представители данного подхода считают, что эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Привычная манера поведения руководителя называется стилем управления. Данный подход создал основу для классификации стилей управления или стилей поведения. Представители данного подхода дали описание основных стилей управления, что является достоинством данного подхода. Недостатком данного подхода, который был выявлен при обобщении различных результатов исследований и практической деятельности, является следующее: не существует одного оптимального стиля управления, оптимальный стиль управления зависит от ситуации.

Стили управления.

Авторитарное управление. Автократ обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и, в случае необходимости, без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, т.к. считает, что именно на таком уровне они находятся. Дуглас МакГрегор,известный исследователь в области лидерства назвал предпосылки автократа по отношению к работникам теорией икс. Теория икс характеризуется следующими положениями:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и не дает им свободу в принятии решений.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа, но при этом он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Он структурирует задание, навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократическое управление. Представления демократа о работниках отличаются от представлений автократа, МакГрегор назвал их теорией игрек.

Положения теории игрек:

1) труд – процесс естественный, если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения связанного с достижением целей;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высоко уровня: к социальной потребности (потребности принадлежности коллективу), потребности в уважении и самовыражении, потребности в автономии. Демократ избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой при выполнении задания. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль в процессе работы демократ обычно ждет завершения работы с тем, чтобы произвести вместе с подчиненными ее оценку. Демократ тратит значительную часть своего времени, действуя как связующее звено с тем, чтобы обеспечить соответствие целей производственной группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Демократ, для того чтобы добиться создания атмосферы доверия и открытости, организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается выдавать подчиненным адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Исследования Левина. Возможно это одно из самых первых исследований посвященных эффективности теории лидерства. В рамках данного исследования группу разбили на три подгруппы: первую из подгрупп возглавлял автократ, вторую – демократ, а третью – либерал. В результате исследования было установлено, что при автократии группа добивается выполнения большего объема работ, чем при демократии, однако при этом наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы. При либеральном руководстве по сравнению с демократичным руководством объем работы уменьшается, качество работы снижается, в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Левин отметил, что авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, руководитель определяет все стратегии группы, ни каких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участие подчиненных в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать собственные решения, подчиненным предоставляется свобода в определении своих целей и контроле над собственной работой. Либеральный стиль называют иногда попустительским, синонимами либерального стиля могут быть самоуправление или анархия.

Более поздние исследования не полностью подтвердили вывод о том, что автократ (авторитарное руководство) обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую удовлетворенность.

Недостатком поведенческого подхода является то, что не существует единого оптимального стиля управления. Достоинство данного подхода заключается в том, что представитель данного подхода дали подробное описание стилей управления. Исходя из этого, появился следующий подход – ситуационный.

3. Ситуационный подход. Неспособность исследователей найти зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, явилось показателем того, что во всех случаях действует один или более дополнительных факторов, влияющих на деятельность организации. Чтобы найти эти факторы теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Однако это оказалось весьма трудным процессом, но, несмотря на все трудности при исследованиях были разработаны 4 основные ситуационные модели, которые, по мнению разработчиков должны были помочь разобраться в сложностях управления.

Рассмотрим четыре ситуационные модели лидерства:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера. В рамках данной модели в отличие от более ранних исследований внимание было сосредоточено не на одном параметре поведения руководителя, а на ситуации. Было выявлено три фактора влияющие на поведение руководителя, этими факторами являются:

1) отношения между руководителем и членами коллектива; под этим фактором подразумевается лояльность проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю, привлекательность личности руководителя; данный фактор принимает два значения: отношения могут быть хорошими и плохими;

2) структура задачи, под этим подразумевается привычность задачи, а так же четкость формулировки, фактор принимает два значения: задача структурирована или не структурирована;

3) должностные полномочия, по ними подразумевается объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать принуждение и вознаграждение; объем поддержки, который оказывает руководителю организация; фактор принимает два значения: полномочия сильные или слабые.

отношения	хор.	хор.	хор.	хор.	пл.	пл.	пл.	пл.
структура	струк.	не струк.	струк.	не струк.
полномочия	сил.	сл.	сил.	сл.	сил.	сл.	сил.	сл.

Ситуация 1 наиболее благоприятна, ситуация 8 наименее благоприятна. В этих ситуация (1 и 8) а так же в ситуациях 2 и 3 наиболее эффективным является руководитель, ориентированный на задачу; в ситуации 4, 5, 6 наиболее эффективным является руководитель, ориентированный на человеческие отношения; в ситуации 7 хорошо работают и те и другие.

2. Подход Митчелла и Хауса – «Путь-цель». Данный подход, также как и предыдущая модель, указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее соответствующий ситуации. Данный подход пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Подход путь-цель исходит из того, что руководитель может сделать и делает для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. Согласно подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению цели организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными целей данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства достижения, устраняя помехи и увеличивая возможности для личной удовлетворенности.

Отметим некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения цели:

1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2) оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

3) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

4) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Вначале авторы выделяли два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу. Он появляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживать стандартов, процедур и правил принятых в организации.

Позже авторы включили еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижения. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, характеризуется тем, что руководитель делится с подчиненными имеющейся у него информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения. Стиль, ориентированный на достижения, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру своих возможностей. Хотя руководитель стремиться добиться высокой производительности труда он в тоже время старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Авторы считают, что выбор стиля управления, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными зависит от двух факторов.

1. Личные качества подчиненных. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности то стиль поддержки или стиль, ориентированный на человека будет наиболее подходящим. Однако если у подчиненного или подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный или ориентированный на задачу стиль. Это объясняется тем, что их важнейшее желание – сконцентрироваться на работе и выполнить ее. Они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать и доверил им самим следить за ходом работы.

2. Требования и воздействия со стороны внешней среды. Если сотрудники верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, то они предпочитают стиль подразумевающий участие в принятии решения. Те, кто считают, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг события, предпочитают инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижения, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к более высокому уровню выработки и уверены в том, что смогут достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подходит для тех подчиненных, которые стремятся участвовать в процессе принятия решений.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен. Предпочтительнее является инструментальный стиль, который обеспечивает выполнение заданий и увеличивает удовлетворенность и производительность.

Для задач, которые уже структурированы добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль, поэтому здесь наиболее подходящим будет стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача или работа с самого начала приносит подчиненным удовлетворение, то стиль поддержки мало что добавит.

Недостатком данной модели, также как и модели Фидлера является то, что требуются дополнительные исследования для обоснования подхода.

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Согласно данной теории, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителя. Зрелость, по мнению автора, не является категорией возраста, зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи которую надо выполнить. Согласно мнению авторов, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а является характеристикой конкретной ситуации, т.е. в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости.

Авторы предлагают 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя.

1. Давать указания. Данный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Подразумевается низкий уровень зрелости. Этот стиль вполне уместен, потому что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие указания, инструкции и строгий контроль.

2. «Продавать» идеи. Руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять на себя ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелости, поэтому руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции относительно того, что и как нужно делать, в тоже время руководитель поддерживает их желание выполнять задание под свою ответственность.

3. Участвовать. Данному стилю присуща умеренно высокая степень зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, т.к. подчиненные знают, что и как им надо выполнять, и им не требуются конкретные указания. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. В сущности, и руководители, и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

4. Делегировать. Данный стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. В этом случае наиболее подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности и на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен со зрелыми исполнителями, т.к. они знают, что и как делать и осознают свою высокую причастность к задаче. В этой ситуации руководитель позволяет подчиненным действовать самим, т.к. им не нужны ни поддержка, ни указания, в связи с тем, что они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Основным недостатком данной модели является отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости, упрощенное деление стилей и неясность в отношении того смогут ли руководители на практике вести себя с такой гибкостью как этого требует модель.

4. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттена. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точке зрения авторов, существует пять стилей, которые может использовать руководитель в зависимости от того в какой степени подчиненным разрешается участвовать в процессе принятия решений.

Стиль AI. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

Стиль AII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решения заключается в предоставлении необходимой информации, а не поиске альтернативных решений.

Стиль CI. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным кого это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние и мнение подчиненных.

Стиль CII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

Стиль GII. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Группа вместе с руководителем находит и оценивает все альтернативы и пытается достичь согласия относительно выбора альтернативы. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя, он не пытается повлиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, а готов принять и выполнить любое решение которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют определенную совокупность, начиная с авторитарного стиля принятия решений АI и AII, затем идут консультативные стили СI и CII, и завершается полным участием группы при стиле GII.

Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию авторы разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчинённый – руководитель».

Критерии проблемы по модели Врума-Йеттена.

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и значение их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Модель Врума-Йеттена отличается от трех других моделей тем, что фокусирует свое внимание на процессе принятия решения, при этом она аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: