 |
Характеристика трех основных стратегий
|
|
|
|
| Ориентирована | Базовые стратегии | ||
| ограниченного роста | роста | сокращения | |
| на продукты | улучшение качества продукции и изменение упаковки | введение новых и более полное использование старых продуктов | уменьшение или прекращение развития продукции |
| на рынки | концентрация и сохранение доли рынка | освоение новых и использование старых рынков | сокращение дилерской сети и доли рынка |
Каждая из этих основных базовых стратегий имеет свою определенную долю риска.
Стратегия ограниченного роста является мало рискованной т.к. ориентирована на уже выпускаемую продукцию и освоенные рынки. Данная стратегия сводиться к следующему: периодическому инвестированию в тот или иной ресурс; управлению портфелем продукции; адаптации к изменению окружающей среды.
Инвестирование в тот или иной ресурс проводиться на минимальном уровне, который необходим для поддержания конкурентоспособности продукции и уровня цен.
Управление портфелем продукции основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производиться фокусировка инвестиций на эти сегменты.
Адаптация к изменениям окружающей среды основана на поиске возможностей, в особенности, возможностей для роста. Если сегмент рынка бесперспективен, то следует рассмотреть как альтернативу стратегию сокращения.
Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и новых умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объема продаж выпускаемого продукта на уже освоенных рынках подвержена минимальному риску.
|
|
|
Эту стратегию сложно реализовать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отбора покупателей у конкурентов.
Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемой продукцией на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых затрат с целью проведения рекламных компаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки так же требует значительных серьезных маркетинговых исследований, которые позволят выявить новые требования и вкусы потребителей. Разработка новых продуктов помимо значительных финансовых средств требует так же приобретения лицензии, разрешения на производство и различные виды деятельности.
Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.
Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным предприятием при реализации стратегии роста т.к. в этом случае риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Стратегия сокращения применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с таких рынков имеет как свои плюсы, так и свои минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности.
Выбор стратегии развития. При выборе конкретной стратегии развития предприятия можно использовать матрицу позиций бизнеса Томпсона-Стрикланда, дающую рекомендации по выбору стратегии.
Область «1»: стратегия развития (финансирование деятельности).
Область «2»: стратегия удержания позиций.
Область «3»: стратегия сокращения производства или уход из отрасли.
Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции предприятия.
|
|
|
| Конкурентная позиция | Рост рынка | |
| быстрый | медленный | |
| Слабая | Пересмотр стратегической концепции, горизонтальная интеграция, сокращение, ликвидация | Сокращение расходов, диверсификация, сокращение производства, ликвидация |
| Сильная | Концентрация, вертикальная интеграция, централизованная диверсификация | Централизованная диверсификация, конгломеративная диверсификация, совместное предприятие в новой отрасли |
Возможны четыре варианта в зависимости от координат.
1. Концентрация; вертикальная интеграция; централизованная диверсификация.
2. Пересмотр стратегии концентрации; горизонтальная интеграция; сокращение; ликвидация.
3. Сокращение расходов; диверсификация; сокращение; ликвидация.
4. Централизованная диверсификация; конгломеративная диверсификация; совместное предприятие в новой отрасли.
При выборе стратегии нельзя руководствоваться каким-то одним инструментом, какой-то одной матрицы. Необходимо проводить комплексный анализ с учетом сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды, миссий и целей предприятия.
Реализация стратегии. Основными компонентами формального планирования реализации стратегии являются тактика, политика, процедуры, правила.
Тактика. Руководство предприятия должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами предприятия. Такие краткосрочные планы или краткосрочные стратегии называются тактикой.
Основные характеристики тактических планов.
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. Стратегия практически всегда разрабатывается руководителями верхнего уровня управления. Тактика часто вырабатывается на уровне руководителей среднего звена.
3. Тактика разрабатывается на более короткий срок, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены или видны в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов для того чтобы избежать неправильного толкования этих планов руководство разрабатывает дополнительные ориентиры. Важным этапом в процессе реализации стратегии является выработка политики.
|
|
|
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Как правило, политика формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве своеобразного кодекса законов предприятия, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того чтобы избежать принятия решений основанных на сиюминутных требованиях.
Процедуры. Любое предприятие может получить выигрыш, если будет использовать прошлый опыт для будущих решений. Ситуация принятия решений имеет тенденцию часто повторяться и поэтому руководству целесообразно заново применить такой способ действий, который испытан и проверен временем. Руководству следует выработать стандартизированные указания, как себя вести в той или иной ситуации. Выраженные формальным языком эти указания носят название – процедур.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура представляет собой запрограммированные решения. Использование процедуры позволяет не придумывать что-либо новое, не проверенное временем. Процедура представляет собой последовательность определенных действий. В общем случае, используя процедуру, сотрудник обладает малой свободой действий и небольшим ограниченным числом альтернатив.
Правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный круг вопросов.
|
|
|
