 |
Модель конфликта как процесс
|
|
|
|
Функциональные (положительные) последствия конфликта.
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. В этом случае люди чувствуют свою причастность к решению проблемы. При этом сводятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решения.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.
3. Конфликт может уменьшить возможность группового мышления и синдром покорности, при которых подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат мнению руководителя или коллег. Это может улучшить качество процесса принятия решения, т.к. дополнительные альтернативы и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные (негативные) последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом могут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия которые мешаю достижению цели.
1. Неудовлетворенность, снижение производительности, рост текучести кадров.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о "враге", представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Уменьшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента, т.е. придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы.
|
|
|
Методы управления конфликтом. Существует множество способов управления конфликтной ситуацией, их можно разделить на две группы.
I. Межличностные стили разрешения конфликта. Существует 5 основных межличностных стилей.
1. Уклонение – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов чреватых разногласиями. Недостаток уклонения заключается в том, что проблема не решается. Более того, проблемы могут накапливаться, внутренняя неудовлетворенность возрастает.
2. Сглаживание. Человек, который использует данный стиль, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Данный стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, выяснять отношения, т.к. коллектив – это одна дружная команда и не стоит раскачивать лодку, при этом забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.
3. Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, тот, кто пытается это делать, не интересуется мнением других. Для лица, которое применяет данный стиль управления конфликтом, характерным является применение власти путем принуждения. Данный стиль управления конфликтом может быть эффективен в ситуации, когда руководитель обладает достаточной властью. Недостаток данного стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, увеличивает вероятность того, что не все факторы будут учтены, т.к. представлена лишь одна точка зрения, Данный стиль управления конфликтом может вызвать возмущение у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко цениться в управлении, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон, однако использование компромисса на ранней стадии конфликта возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Часто компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий, при этом компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющейся информации.
|
|
|
5. Решение проблемы. Данный стиль означает признание различия во мнении и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий приемлемых для всех сторон. Лица, которые используют данный стиль не стараются добиться своей цели за счет других, а скорее ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Другие стили тоже могут ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению проблемы, т.к. не все альтернативы (точки зрения) будут изучены и проанализированы одинаково тщательно.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы.
1. Определить проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, определить решения приемлемые для обеих сторон.
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
II. Структурные методы.
1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших и наиболее простых методов управления конфликтом, позволяющий избежать дисфункциональных последствий. Чтобы избежать конфликта, подчиненному необходимо разъяснить каких результатов от него ожидают, кто предоставляет и кто получает информацию, в какие сроки необходимо выполнить работу, а также разъяснить систему полномочий и ответственности.
|
|
|
2. Использование координационных и интеграционных механизмов. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки в организациях. Если двое и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, если они обратятся к общему руководителю, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненные знают, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтом очень полезны средства интеграции, такие как: службы осуществляющие связь между различными функциональными областями, межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами и управленческая иерархия. Например, на предприятии возник конфликт между двумя взаимозависимыми отделами: отделом сбыта и производственным отделом. Конфликт сумели разрешить, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов, производства и продаж. Эта служба осуществляла связь между этими двумя отделами, т.е. объединяла (интегрировала) их деятельность.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Например, отдел сбыта и производственный отдел. Чтобы конфликта не было необходимо установить общую цель – увеличение объема прибыли от реализации продукции и оценивать деятельность каждого отдела по результатам достижения этой цели.
4. Использование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать, оказывая влияние на поведение людей с тем, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Работники должны получать вознаграждение в виде премий, продвижения по службе, благодарностей, признания. Используя данный метод необходимо помнить, что система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, нельзя наградить руководителя отдела сбыта только на основании объема проданных товаров, не анализируя уровень полученной прибыли. Система вознаграждений для поощрения подчиненных помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы их поведение соответствовало желаниям руководителя.
|
|
|
