 |
55. Лидерство. 56.Менеджер и предприниматель. 57. Стресс в жизни руководителя.. 58. Конфликтность в менеджменте.
|
|
|
|
55. Лидерство.
Лидерство. - управленческие взаимоотношения между рук-лем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Выделяют форма-ое и нефор-ое лид-во. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:
·проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
·достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
·уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характернымичертамиэффективноголидераявляются: 1видение ситуации в целом; 2способность к коммуникациям; 3доверие сотрудников; 4гибкость при принятии решений.
56. Менеджер и предприниматель.
В повседневной работе рук-ль должен постоянно (а не случайно) получать рез-ты, иметь личный план работы, четко планировать деят-ть подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деят-ти подчиненных, обеспечить деят-ть подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. Рук-ль должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их исп-ния; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
|
|
|
57. Стресс в жизни руководителя.
Стресс- это сост-е напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. К примеру, руко-ль испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроляТот стресс, который имеет отношение к руководителям, характ-ся чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Физиологич-е признаки стресса-язва, болезнь сердца, астма и т. п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Сущ-ют различные теории относительно причин стресса. Осн-й причиной стресса явл-ся перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс; который мы поддерживаем в своем окружении. Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку " битва или бегство". Синдром " бегства" проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция " битвы" позволяет приспособиться к новой окружающей среде. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс. Организационные: 1. Перегрузка 2. Конфликт ролей 3. Неопределенность ролей 4. Неинтересная работа, Личностные: 1. Уход на пенсию 2. Свадьба (развод) 3. Привлечение по суду 4. Увольнение с работы 5. Наказание (выговор) 6. Смерть близкого 7. Переход на другую работу 8. Потеря вложенных в банк средств и т. п. Однако следует отметить, что и положительные жизненные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т. п., могут вызвать такой же или даже больший стресс
|
|
|
58. Конфликтность в менеджменте.
Конфликт-столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект.
даже в орг-иях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих случаях конф-т помогает выявить разнообразие точек зрения, дает доп-ную инф-цию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Конф-т может быть функцион-ым и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются недостатки в работе коллег', преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации.
|
|
|
Осн-ми элементами конфликта явл-ся конфликтная ситуация и инцидент. Модель конф-та: природа конфликта> база конф-та> инцидент> возможность разрастния конф-та> реакция на конф-щую сит-цию> 1. наличие конф-та> управляющие конф-том> функцион-е и дисфункцион-е последствия: > 2отсут-вие конф-та> нет последствий конф-та
59. Методы выхода из конфликта.
Прямые – меры идущие от рук-ва: 1. приглашение на беседу конфликтующих сторон 2. Вынесение разбора конфликта на коллектив 3. Физич-е разведение конфликтующих 4. Система матер-го наказания 5. Санкции – меры админ. наказания. Косвенные – основаны на одном принципе выхода отриц-ых эмоций: 1. проведение беседы с глазу на глаз 2. общее собрание 3. совместные мероприятия 4. мальчишники девичники.
Сущ-ет 5 способов выхода из конфликтных ситуаций: 1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. 2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. 3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: " Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, кот-ю не следует раскачивать". 4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск реш-я, полностью удовлетвор-го как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных " средних" решений, устраивающих обе стороны, при кот-х никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части рук-лей сущ-ет убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом реш-и, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению спец-тов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто польз-ся данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того как проблема определена, определите реш-я, кот приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией; 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
